Marcelo Willer, CEO da Alphaville Urbanismo, recebeu o blog da Corall para uma longa conversa sobre como liderar uma das empresas de maior sucesso do mercado imobiliário em um período de grandes desafios no setor.
Na conversa com Fábio Betti, sócio da Corall Consultoria, Willer relata a trajetória que o transformou de arquiteto em CEO, quais foram os fatores que levaram a Alphaville a passar de um para 20 lançamentos por ano e sua visão sobre o atual momento econômico e o cenário político do País.
Sobre a filosofia da companhia, ele ressalta o que a levou a criar um novo conceito de bem morar: “O que devemos preservar, produzimos e vendemos é a qualidade de vida, a experiência de viver em um lugar diferente onde se tem alternativas de comércio, lazer, escolas, moradia, qualidade ambiental e infraestrutura, reunidos em um só lugar. A diferença entre vender um lote e vender uma opção para uma vida com mais qualidade, o que pode parecer um pouco de poesia, é muito importante”.
Acompanhe os principais trechos da entrevista.
Você é um arquiteto que virou CEO. O que aconteceu em sua trajetória que te levou a essa transição?
MW — Foi uma transição importante e nada planejada. Talvez, por isso, tenha dado certo. Durante toda minha formação profissional meus planos eram muito voltados para criação e desenvolvimento de projetos, para a criatividade. E, como arquiteto, acabei desenvolvendo alguns talentos e habilidades essenciais para liderar grupos multidisciplinares, já que, seja em planejamento urbano ou em projetos de edifícios mais complexos, interagem muitas especialidades, pessoas com muitas formações e esse era um dos aspectos da arquitetura que mais me fascinava. Mais do que aquele ideal do arquiteto que trabalha isolado, que faz uma obra de arte, meu ideal era ser um arquiteto gestor de grupos, talentos e situações complexas. Acho que foi um aprendizado muito grande e me ajudou na função que eu viria a ocupar na Alphaville.
Mas essa transição aconteceu por acaso, pois eu vim para a Alphaville em 2000 para ocupar uma função técnica, a de Diretor de Projetos. Eu cuidava do desenvolvimento e manutenção da qualidade urbanística de projetos. A Alphaville estava, desde aquela época, em uma fase de expansão muito forte pelo Brasil. Quando cheguei em São Paulo, a empresa lançava um empreendimento por ano. Agora, esse número subiu para 20. Fui a primeira pessoa da empresa com uma maior especialização em arquitetura e urbanismo. A partir de então, saí do universo do projeto, virei um gestor e passei a vivenciar esse aprendizado, que teve uma influência muito forte dos sócios da Alphaville, o Nuno Lopes Alves e o Renato Albuquerque.
Eu era sócio de um escritório de arquitetura, sabia fazer a gestão financeira, mas obviamente trabalhar em uma empresa com orçamento e desafios maiores, um número grande de clientes, foi uma situação completamente diferente. Os anos que passei, de 2000 a 2007, trabalhando diretamente com eles (os sócios) foram um MBA que me transformaram de arquiteto e gestor de equipes em um gestor com skills para fazer gestão empresarial em uma escala maior.
Eles venderam o controle da empresa em 2006 e fizeram um plano de saída, já previsto no acordo de venda. Em 2010, a Gafisa, o novo controlador, me convidou para ocupar a função de CEO. No início, resisti um pouco, já que o CEO da Alphaville precisa ser, fundamentalmente, um líder de uma equipe numerosa e um gestor de processos multidisciplinares. Isso fez com que eu revisse um pouco a posição de ser um arquiteto e urbanista, sem a formação de gestão. Então, fui descobrindo que esse trabalho era uma ampliação daquelas habilidades que fui ganhando na minha carreira: a de gestão de pessoas e processos, que é o que eu faço hoje.
Nesse 16 anos de Alphaville, quais foram as maiores transformações da organização?
MW — A medida que a escala foi aumentando, buscamos uma maior profissionalização. Coisas que eram definidas por 2 ou 3 diretores junto com os sócios, passaram a ser processos mais complexos, como, por exemplo, análises de novos investimentos, aquisições de novas áreas, definição de produtos. Já não era possível discutir isso em uma pauta apenas com o proprietário da empresa.
Hoje, a pauta é tão grande que não é possível, para um grupo pequeno, cobrir toda a agenda da empresa. Esse processo de profissionalização para permitir uma gestão em maior escala, em que o dono não está mais presente em todas as decisões, foi um processo que considero de sucesso.
É muito raro uma empresa quase familiar e com uma marca que é uma grife, ser adquirida por fundos de investimento e private equity sem perder sua alma. Acho que a Alphaville é um exemplo bem particular de uma empresa que passou primeiro por um processo de crescimento, seguido por uma mudança de controle, mas sem perder o DNA.
De um lado você tem um sistema extremamente complexo com uma baixa possibilidade de controle, com muita imprevisibilidade. E do outro você tem um corpo de investidores e acionistas que trabalha em uma dinâmica de forte controle, planejamento e prestação de contas. Como você lida com esses dois sistemas complexos que se entrelaçam?
MW — Como você bem falou, a imprevisibilidade é nossa matéria prima. A nossa grande vantagem competitiva é que conseguimos não apenas sobreviver, mas ter resultados bastante consistentes nesse ambiente de alta imprevisibilidade e muita subjetividade. Por exemplo, o que em uma cidade pode ser considerado um local de acúmulo de água da chuva é interpretado como uma nascente em outra e um córrego numa terceira.
A própria interpretação das leis de uso de solo e meio ambiente não é precisa e fomos criando uma capacidade de viver nesse ambiente de incertezas. Nem sempre nossos acionistas conseguem acompanhar isso. Buscamos mostrar a eles que nossa operação tem que trazer resultados consistentes, mas que nunca iremos conseguir acertar com antecedência de um ano, em que cidade ocorrerão os lançamentos, qual será o primeiro ou de onde virão as vendas.
“As pessoas talentosas querem se vincular a um projeto profissional e não simplesmente ter um emprego. Querem ter a possibilidade de crescimento pessoal e profissional, o que é muito mais que receber um salário no fim do mês.”
No ano passado vocês foram escolhidos pelo Prêmio Época Negócios 360º da revista Época como a melhor empresa de construção civil. A escolha foi baseada em uma série de dimensões, uma delas a de Recursos Humanos. Você também já disse “não somos uma construtora, não temos equipamentos, temos pessoas”. Gostaria que falasse um pouco sobre sua política de pessoas.
MW — Dizer que as pessoas são os o nosso maior ativo é um lugar comum que se escuta em quase todas as empresas. A Alphaville nasceu como uma construtora. Nosso nome original é Construtora Albuquerque Takaoka. Mas não somos mais uma empresa de construção. Somos, na verdade, uma grande gestora de processos. Não temos terrenos, nós desenvolvemos nosos projetos em terrenos de terceiros. Não temos máquinas, já que terceirizamos as obras. Não temos uma fábrica. O que temos é o know how, uma marca e isso está muito integrado nas pessoas que sabem operar essa atividade e estão conectadas com o DNA da marca.
Fomos entendendo, com o crescimento, que é necessário formar nossos profissionais internamente. Buscamos talentos muito jovens, temos um programa de trainees bem competitivo. Temos 15% de estagiários entre nossos colaboradores. Mais da metade deles, quando formados, são recrutados para a empresa, e o tempo de formação de uma pessoa na área de desenvolvimento urbano é de, no mínimo, 3 anos.
As pessoas talentosas querem se vincular a um projeto profissional e não simplesmente ter um emprego. Querem ter a possibilidade de crescimento pessoal e profissional, o que é muito mais que receber um salário no fim do mês. Procuramos manter um ambiente em que as pessoas tenham orgulho de trabalhar, da marca que representam e do produto que entregam, um ambiente que seja favorável à criatividade e à crítica construtiva. É um desafio muito grande manter essa turma incentivada, animada, com espaço para exercer seu potencial.
O que vocês pretendem fazer frente à crise de mercado? Obras públicas paradas, crédito curto, pessoas apreensivas para fazer investimentos. Qual o coelho na cartola para lidar com isso?
MW — Temos algumas vantagens competitivas que nos ajudam nesse momento. A primeira delas é que ter uma empresa implantada em todas as regiões do Brasil nos deixa menos vulneráveis. Por exemplo, tivemos em 2015 grandes sucessos em regiões em que o agronegócio está forte. Este setor talvez seja hoje o mais dinâmico da economia brasileira. Fizemos um lançamento em Goiânia (GO) com 1.200 vendas no primeiro dia. Tivemos um lançamento em Palmas (TO) com 870 vendas. Os dois lançamentos venderam 100%. Também tivemos sucesso em cidades do Nordeste.
O impacto da desaceleração da economia demorou mais para chegar nessas regiões. Estamos investindo muito em bons projetos em localizações especiais para, assim que a janela da oportunidade surgir, o lançamento acontecer. Não acreditamos que a recessão vai passar de forma rápida, mas criará janelas de oportunidade em regiões e cidades específicas. As pessoas estão muito abaladas com a crise de confiança e tomar a decisão de investir em um novo terreno ou casa no meio desse ambiente é mais difícil, mas o desejo de morar bem e a falta de alternativas seguras para viver em uma casa criam uma demanda muito forte.
Continuaremos colocando lançamentos no mercado este ano. Além da dispersão geográfica, estamos apostando no aumento do portfólio de produtos diferentes. Alphaville nasceu nos anos 1970 como um projeto de condomínio para a classe média alta. Em 2009, lançamos um produto para classe média média, o Terras Alphaville. Foi muito bem; hoje é parte do nosso portfólio. Esse ano devemos colocar o primeiro produto destinado à classe média mais baixa, chamado Jardim Alpha, que segue conceitos semelhantes aos outros produtos da Alphaville, só que em terrenos menores, com preços mais acessíveis. É um produto de cerca de R$ 80 mil, enquanto o Terras Alphaville é de R$ 120 mil e o Alphaville é de R$ 200 mil.
Estamos também acelerando a consolidação de nosso banco de terrenos, portfolio de projetos e a qualificação das pessoas. Estamos nos preparando mais. É uma aposta que fazemos no futuro, não queremos nos deixar levar por essa onda de diminuição de equipe e estrutura, perda de cérebros e know how. Acreditamos que conseguiremos atravessar esse período, graças a essas duas estratégias, espacialização e diferenciação de produtos, mantendo a empresa operante na escala atual sem perder capacidade ou reverter o crescimento.
Se reconhecermos as crises como uma oportunidade que a vida nos dá para evoluir, quando se olha para o que estamos vivendo no País, o que acha que vai ficar de lição quando a tempestade passar?
MW — Eu diria que falar da corrupção é quase repetir o óbvio, então vou tentar olhar um pouco mais adiante. Temos ainda um longo caminho a percorrer para criar um consenso em torno um projeto mais consistente de país e de governo. O atual modelo certamente se esgotou. Estamos vendo uma crise que demonstra o fim do modelo. Não o fim do modelo da democracia, e sim da presidência de coalisão onde não há um consenso de projeto mas basicamente uma barganha sobre quem controla cada parte do Estado. Acho que só sairemos efetivamente desse momento quando superarmos esse estágio mais simplista de trocas de interesses e partirmos para um projeto maior.
Isso depende de algum tipo de reforma política. Seja redução de número de partidos, a exigência de critérios mais consistentes para trocas de siglas, maior transparência, enfim… Uma série de alterações que, obrigatoriamente, vão surgir a partir da crise para transformar nossa democracia em algo mais eficiente do ponto de vista de atender as necessidades dos brasileiros.
No entanto, um País com as nossas desigualdades precisa ter mecanismos de proteção social e redistribuição de renda. O livre mercado nunca vai resolver as tais desigualdades. Isso pode funcionar nos Estados Unidos, onde se parte de um patamar de pobreza muito menor. Lá pessoas têm até mais condição para fazer a disputa em meio a um capitalismo mais liberal. Acho que, no nosso caso, devemos garantir as condições para que as pessoas tenham acesso aos direitos de educação e saúde e que possam competir por espaços maiores.
Se retrocedermos para um patamar de estado mínimo, dificilmente superaremos as diferenças que temos no País. O Brasil, como economia que se pretende moderna, precisa evoluir socialmente. É difícil construir uma economia pungente sobre uma base de grande desigualdade. Então, acredito que não é só o problema da governança, digamos, dos partidos e da transparência, mas também o problema da justiça e dos direitos sociais… Não estou falando do corporativismo, do tempo de Getúlio Vargas; estou pensando em algo mais sofisticado, mas que não pode ser a lei da selva, deixar cada um competir da forma que pode por sua sobrevivência.
É possível conciliar esse pensamento de um Estado um pouco maior com a imagem de um empresário que está no mundo capitalista, deve gerar resultado e apresentar lucro? Você traz uma visão que muitas vezes é apresentada como uma dicotomia.
MW — A minha visão é de que um Estado muito intervencionista e muito grande não garante obrigatoriamente os direitos sociais. Temos uma legislação trabalhista tão ultrapassada que acaba incentivando a informalidade e gerando desemprego porque não se tem a possibilidade de negociação direta com os trabalhadores, de encontrar soluções criativas, sem supressão de direitos.
Por um lado, o estatismo, o modelo Estado Novo, obviamente, não dá resposta para as necessidades de hoje. Por outro, interessa aos empresários que tenhamos um País mais justo, generoso e com mais serenidade, pois dessa forma o crescimento vem de forma mais fácil. Se tivermos um nível de educação melhor, uma força de trabalho com melhor acesso saúde, transporte e qualidade de vida, teremos um resultado direto nas próprias empresas.
De onde vem seu interesse por política?
MW — Tenho uma formação bastante humanista, que vem de casa. Meu pai é arquiteto e minha mãe é artista plástica. Sempre convivemos rodeados de gente com uma visão social bastante generosa. Não adianta resolver somente sua própria vida. É preciso estar em um ambiente em que as outras pessoas também tenham qualidade de vida similar. A desigualdade sempre me incomodou e isso permeou minha vida, desde a militância na época da faculdade até o envolvimento em projetos de organizações não governamentais e sem fim lucrativo, sempre buscando um desenvolvimento mais equilibrado, mais justo.
Essa preocupação com a injustiça está sempre presente. Pessoalmente, nunca tive atividades político-eleitorais, mas sempre participei das discussões sobre os caminhos para superar as desigualdades existentes no País. Para mim este é um tema permanente. Na crise atual, isso está um pouco escondido. O discurso está muito polarizado pela legalidade e corrupção, enquanto estamos deixando de discutir um sério problema. Não existe ninguém propondo uma solução de desenvolvimento mais equilibrado para o País. Estão todos a favor ou contra o governo. A questão da igualdade, direitos sociais e um Brasil melhor para se viver virá depois. Agora ninguém quer falar disso.
Você tem algum modelo de liderança? Um líder que te inspira ou inspirou no mundo empresarial ou fora dele?
MW — Sempre admirei pessoas pela sua inteligência. É uma característica que valorizo muito. Não a riqueza material, mas a inteligência. Os dois fundadores de Alphaville têm isso em comum. Dr. Renato é um sujeito excepcional, que sempre teve uma habilidade muito grande de tomar decisões conseguindo grandes resultados sem passar por cima de ninguém. Ele tem uma capacidade brilhante de antever os problemas, envolver as pessoas nas soluções e de evitar armadilhas.
É uma visão de longo prazo que deu muito certo. Pode se dizer tranquilamente que ele formou uma legião de admiradores e seguidores. Hoje, na área de desenvolvimento urbano, muitas das lideranças trabalharam ou se espelharam no modelo criado por ele. É alguém com um brilho especial. Meu pai sempre dizia que na maior parte das profissões, o segredo é a alma do negócio. É preciso ter uma fórmula e protegê-la. No caso do Dr. Renato, a alma é o segredo do negócio. E é um exemplo para mim também.
Com o Nuno, aprendi muito sobre gestão de equipe. Ele é muito preocupado com isso e sempre conseguiu atrair pessoas de talento, o que acho muito bacana. Trabalhar em um ambiente com pessoas subservientes e submissas é muito empobrecedor. Trabalhar no meio de pessoas criativas e desafiadoras cria um ambiente que faz crescer. Os ambientes criados por Renato e Nuno sempre foram o de pessoas cheias de iniciativa e novas ideias. É desse caldo de cultura que saem os bons resultados.
“Não adianta resolver somente sua própria vida. É preciso estar em um ambiente em que as outras pessoas também tenham qualidade de vida similar.”
E você que agora encabeça essa empresa, como traz alma para o negócio?
MW — Acredito que minha principal contribuição e talvez o foco em que mais aplique energia seja na propria gestão das pessoas liderar uma equipe grande é um desafio. Temos cerca de 650 colaboradores, dos quais 500 estão em São Paulo e o restante supervisiona obras em diferentes cidades do Brasil. Manter essa turma animada, retendo os principais talentos, incentivando o permanente aprendizado, para que os novos projetos aconteçam, é um desafio bacana e é isso que me motiva a acordar todos os dias de manhã. É lembrar com quem conversarei, que tomarei um café com um de nossos urbanistas e depois discutirei com o comercial sobre as perspectivas de sucesso do proximo lançamento. Em seguida, falar com a equipe que realiza a entrega os empreendimentos, para entender como foi a conversa com os futuros moradores ou atender às ligações no serviço de atendimento ao cliente, para entender como interagem, quais são as reclamações e solicitações de quem comprou Alphaville
Vivenciar esse dia a dia é muito enriquecedor. Acredito que o gosto pela gestão das pessoas ajuda a criar um bom equilíbrio em um setor que é muito competitivo e com investidores que, obviamente, cobram resultados. Sabemos que os fundos fizeram um alto investimento e existe uma expectativa grande sobre os resultados da nossa empresa.
O Brasil não está muito fácil, com uma legislação complicada, o poder público se movendo com uma velocidade diferente da nossa, o clima de incerteza que nosso comprador enfrenta hoje, a falta de financiamento, enfim, buscamos contrapor esse ambiente muito duro com uma turma que dá risada, inclusive da própria desgraça (risos). Tem dia que chove e a obra atrasa, outro que o promotor entra de licença, ou que marcamos uma reunião e o técnico de meio ambiente não aparece, fazemos uma escavação e encontramos uma rocha enorme. Não há dia sem surpresa. Conseguimos nos divertir até com os nossos próprios problemas.
Isso é um legado que começou desde que a empresa era pequena. Já éramos todos amigos, acabávamos tomando uísque no fim da tarde depois de enfrentar os problemas e as surpresas. Tentamos sempre manter esse ambiente. Acho que a minha contribuição é essa. Talvez por ser arquiteto e de gostar muito de ler outros temas e viajar, acredito que isso traz uma riqueza que permite provocar as pessoas nos mais diversos níveis. Um pouco mais do que ser apenas um gestor de resultados, é poder dar opinião e incentivar, instigar as pessoas. Desde a escolha das áreas até o conceito urbanístico, interagir, questionar, incentivar, propor mais. Essa é a contribuição que consigo dar.
“Trabalhar em um ambiente com pessoas subservientes e submissas é muito empobrecedor. Trabalhar no meio de pessoas criativas e desafiadoras cria um ambiente que faz crescer.”
Você faz algum esporte ou atividade para aliviar a pressão do dia a dia?
MW — Gosto muito da natureza. Eu nado, tenho um pedaço de terra no Paraná com floresta e várias cachoeiras. A gente pedala e caminha muito. Tenho uma filha de 17 anos que é uma super companheira de viagem e aventura e isso me alegra muito. Leitura, amigos e estar ao ar livre. Essas coisas recarregam bastante as baterias.
Se você se encontrasse com o Marcelo Willer, em começo de carreira, que conselho daria a ele?
MW — Pensando no Marcelo Willer, se ele estivesse se formando no mundo como ele é hoje — e esse mesmo conselho eu daria para o filho de um amigo meu, um trainee ou alguém novo na empresa -, diria para ele tomar as decisões de carreira pensando muito mais em produzir coisas de qualidade e aprender do que em promoções, salários e progressão funcional no curto prazo.
Em vários momentos fiz trabalhos voluntários em que aprendi mais do que em se estivesse trabalhando remunerado em uma multinacional. Fui trabalhar em países com situações muito graves e isso não me trouxe remuneração ou certificados, mas me proporcionou uma experiência que hoje é fundamental para enfrentar os cenários atuais do Brasil, a incerteza institucional e os desafios da Alphaville.
Não pensar no curto prazo, salário, nome do cargo, mas nas oportunidades de crescimento. Muitas vezes o lugar em que se aprende mais e se ganha mais experiência não é exatamente a posição com melhor título e salário. Às vezes é em um lugar com mais informalidade, regras menos claras, um ambiente mais incerto e desafiador. Mas é assim que se aprende a vida e os ensinamentos da universidade são aplicados.
Se percebe muito na geração que está entrando agora no mercado de trabalho uma ansiedade que pode ser expressa por “preciso ser gerente em dois anos”, “diretor em quatro, cinco anos”, “preciso ser contratado por uma multinacional e ir para o exterior”. Acho que este pensamento pode ser empobrecedor. Em algum momento, no futuro, essa experiência mais rica irá fazer falta, se o profissional passou o mínimo de tempo em cada etapa da carreira, sempre fechado em termos de alternativas. Hoje o mundo é muito complexo para quem só sabe fazer uma coisa.
