A organização é um sistema vivo humano. Assim, ela opera de acordo com a coerência das redes humanas, na forma como construímos significados e nas dinâmicas relacionais de como nos coordenamos para atuar nas diferentes realidades que vivemos. São os padrões que críamos e pelos quais somos afetados continuamente. Neste sentido a empresa é um sistema que está em constante relacionamento com diferentes agentes e contextos, sempre pressionada a evoluir tanto para se adaptar a um novo contexto quanto em criar novas ofertas e expressões que a permitam crescer e prosperar.
As crises, então, são a base para o crescimento. Com isso não quero dizer que as pessoas (e as organizações) só crescem através da dor. Acredito que os sistemas humanos mudam em resposta às tensões geradas no sistema, tanto internamente quanto externamente. Como as novas tecnologias de informação e interação aceleram o número e a velocidade das interações, as crises ficam cada vez mais frequentes e imprevisíveis.
Nos últimos anos demos muita ênfase à ideia de que a crise é igual a oportunidade. Entendo que esta é uma descrição limitada. A crise potencializa as oportunidades, mas também acentua os riscos. Então, numa tentativa de expandir essa equação, eu descreveria a crise como sendo as oportunidades disponíveis menos os riscos. Hoje eu quero escrever sobre os aspectos humanos ligados aos riscos e as oportunidades.
Nesta perspectiva as oportunidades estão relacionadas ao potencial, aos talentos e à criatividade que cada agente tem disponível em um dado contexto e como podemos catalisá-los. E os riscos são as condições que estimulam a evolução da insensatez. É tudo aquilo que pode fazer a Alma dizer não para a Vida e criar alguma forma de fundamentalismo. Desta forma podemos criar condições que favorecem e alimentam a insensatez. Nosso talento pode ficar à serviço do lado negro da Força. A insensatez também pode evoluir para alguma forma de estupidez e, depois, até mesmo para a barbárie. Entendo o fenômeno tanto do Estado Islâmico quanto do nosso quadro político atual a partir desta perspectiva.
Como a organização é um sistema humano, os maiores riscos em uma crise ainda são os relacionados ao humano. Afinal, não importa o que aconteça, o essencial continua sendo o que vamos fazer de bom com o que a Vida nos enviou. E os riscos são muitos, especialmente relacionados à execução. Eu queria destacar alguns que considero cruciais.
O primeiro risco numa crise é as pessoas se desengajarem da organização e do crescimento. De alguma forma apresentam padrões de comportamento que demonstram um desistir. Elas fazem isso quando se sentem ameaçadas, ou seja, quando tem sua visão de mundo e de si mesmas atacadas. Quando isso acontece entram em um modo de sobrevivência. Vão fazer o que acham mais adequado para garantir a sua sobrevivência e das pessoas que estão vinculadas.
O principal antídoto, e primeiro passo em qualquer crise, é retomar e conectar com o propósito maior transformador. Para que estamos construindo esse sonho/ projeto? Qual é a grande transformação/ benefício/ solução que queremos trazer para o mundo?
É fundamental o papel que a liderança tem de, intencionalmente, ajudar a lembrar do propósito. Afinal ele é o grande gerador de significado, da razão de estarmos juntos, fazendo o que fazemos mesmo que o preço seja alto. Neste caso a principal distração é focar na remuneração, principalmente variável. Isto nos leva para o imediatismo e nossa mente fica pensando, principalmente, sobre o que vamos receber, ao invés de focar na nossa oferta. Depois de um tempo, facilmente, vamos concluir que estamos sendo lesados e prejudicados. E logo vamos exigir alguma forma de reparação.
Outro grande risco que identifico, é trocar o convite pelo anúncio da desgraça como forma de mobilizar as pessoas. “Se não mudar, vamos quebrar”.
Todo sistema vivo, inclusive as empresas, um dia morrerão.
Então não há nada de errado com isso. A morte é uma das formas pela qual a Vida se regenera. Acredito que toda empresa — assim como cada pessoa, nasceu para trazer uma dádiva, um dom para o mundo. Oferecer algo de bom para que a Vida possa continuar. Para que, depois, possamos nos retirar em paz. Então o nosso desafio é elaborar um bom convite para que a contribuição especial (e única) que cada pessoa pode oferecer e as oportunidades de aprendizado, possam aparecer. Anunciar a tragédia não desperta a consciência nem ajuda a mobilizar as pessoas (e as redes) de forma coordenada. Na melhor das hipóteses apenas comunica o nosso descontrole.
Então se somos visitados por uma situação desafiadora e construímos um bom convite o próximo risco a ser enfrentado é a disponibilidade das pessoas envolvidas. O risco é não ter as pessoas disponíveis para criar, aprender e agir nesta realidade. A nossa grande distração é infantilizar ou desqualificar as pessoas nesta hora dizendo que elas não estão preparadas ou que resistiram à mudança! Tendemos a decidir o que é melhor para elas ao invés de ajudá-las a construir uma disponibilidade interna para que possam querer enfrentar a situação. Assim a medida da transformação é a medida da disponibilidade das pessoas (os agentes) a mudarem e crescerem juntas com a experiência.
O movimento mais relevante para garantir a disponibilidade das pessoas é construir uma comunidade. A comunidade nos dá um senso de pertencimento; articula a cumplicidade e não nos sentimos sós; e nos ajuda a sentirmos úteis. Porém o risco mais comum é criar ou reforçar um silo. E, às vezes, fazemos isso querendo construir um time forte. Esta é uma boa distração. Deveríamos nos dedicar a criar uma rede forte, isto é, bem conectada, com muitos acessos e bem flexível entre os diversos stakeholders. Não é possível criar uma comunidade sem um propósito maior transformador, comprometida com um bem maior.
E a rede sempre pede processos decisórios interativos. Este é um dos pontos mais sensíveis em uma organização, onde nos deparamos com um grande risco. A forma como a estrutura de poder está configurada. A grande maioria das organizações ainda tem uma estrutura e cultura de poder sobre as pessoas. Ainda operam com a crença de que se as pessoas não forem comandadas elas não saberão o que fazer ou nada farão. O risco é continuar a fortalecer a cultura de comando-e-controle. A distração é acreditar que temos poder sobre as pessoas e que elas deveriam nos obedecer. O nosso desafio aqui é sustentar o espaço para que as pessoas possam ter voz e oferecer suas contribuições. É isso que cria o que chamamos de inteligência coletiva.
Se nós como líderes — em nossas famílias, organizações e comunidades, desejamos ver novos padrões emergindo em nossas realidades, o maior desafio é criar condições que convidem, suportem e encorajem as pessoas a trazerem seus talentos e dons a serviço do todo, do outro e para si mesmo.
Artur Tacla é sócio da Corall e escreve para o blog Gestão Fora da Caixa da Exame.
