Durante sua trajetória, Walter Dissinger contribuiu com a evolução de empresas bem-sucedidas. Ocupou vários cargos no grupo químico alemão BASF e há cerca de três anos se tornou CEO da brasileira Votorantim Cimentos. O desafio a ser assumido foi grande, já que a indústria da organização foi uma das mais afetadas pela crise sócio-política-econômica brasileira. Em meio a esse verdadeiro olho do furacão, ele assumiu uma firme gestão baseada em extrair o melhor das pessoas com um amplo foco em sustentabilidade.
Entrevistado para o Blog da Corall pelo sócio da consultoria, Ney Silva, Dissinger descreveu detalhadamente seu atual ramo de negócios e os principais aspectos de sua cartilha de transformação como líder.
Confira os principais trechos da entrevista:
A indústria de cimento foi uma das mais afetadas pela crise sócio-política-econômica atual. É de conhecimento geral que projetos de infraestrutura e imobiliários foram profundamente impactados. O que a Votorantim Cimentos tem feito para lidar com essa nova realidade no Brasil?
W.D. Em geral, a indústria sofreu bastante nos últimos dois anos e é natural levar tempo para se adequar a este novo momento. Aconteceu o mesmo com o mercado de cimentos. Inicialmente, fizemos ajustes estruturais dentro da organização. Ou seja, olhamos todas as oportunidades de redução de custo, de curto e longo prazo, com um olhar sustentável. Um exemplo é o co-processamento que realizamos desde 1991, mas que transformamos em uma nova unidade de negócio em 2015, e que reduz a pegada de CO2 (carbono). Dessa forma, combinamos um ajuste a essa nova situação, nos preparando de forma mais eficiente para o futuro.
Nos últimos três anos, definimos uma estratégia diretamente focada em pessoas, clientes, excelência operacional, e sustentabilidade. Decidimos que nossa reação seria permanecer como a melhor empresa de nossa indústria para continuar conquistando a preferência do consumidor. Realizamos investimentos em muitas áreas. Esse ano, por exemplo, ao mesmo tempo que inauguramos duas novas fábricas, também celebramos 80 anos da nossa Fábrica mais antiga, Santa Helena, o que mostra nossa visão de continuidade. Não existe aquele nervosismo por ter atravessado um ou dois anos difíceis. Nosso grupo tem quase 100 anos. Já passamos por vários momentos como este e reagimos. Desta vez não será diferente.
Você acredita que a retomada será lenta ou rápida? O setor ainda vai enfrentar um 2017 difícil pela frente?
W.D. Acreditamos que o próximo ano será difícil por conta do desemprego crescente, o que impacta o varejo de forma direta. Além disso, muitos estoques de imóveis não foram vendidos, apartamentos estão sendo devolvidos, e a indústria imobiliária terá um 2017 de ajustes. A infraestrutura talvez reaja mais rapidamente baseando-se nos novos projetos implementados pelo Governo. Acredito que será necessário um tempo maior para melhorias e, quem sabe, em 2018 teremos uma retomada mais forte.
Acho importante destacar que cerca de 40% da receita da Votorantim Cimentos vem de fora, como fruto de uma estratégia de diversificação geográfica, tanto em mercados maduros, como em mercados emergentes. Estamos crescendo nos Estados Unidos e e Canadá. Além disso, estamos muito satisfeitos com nossa performance na África, Ásia e Europa. Isso faz com que a empresa, do ponto de vista global, continue com um saldo positivo.
A Votorantim está entre as empresas de capital nacional que mais se expandiram internacionalmente nos últimos anos. Quais os principais desafios adicionais na gestão da organização que agora opera em diversos países?
W.D. Isso cria uma verdadeira diversidade cultural. Sempre dissemos que na empresa queremos falar somente uma língua, mas com vários sotaques. Mas, nosso DNA, que começou há muitos anos no Brasil, permanece intacto nessas diversas operações. Entretanto, é claro, cada País tem uma cultura diferente e isso é extremamente enriquecedor. Por exemplo, o time da Turquia se destaca como o de melhores operadores. Já o do Brasil se diferencia pelo bom trabalho com o varejo, criatividade e branding. Enquanto os Estados Unidos possuem uma verdadeira cultura empreendedora. Então, desejamos absorver o melhor de cada especificidade operacional e aplicá-la na nossa cultura global.
“Claro que é preciso ganhar dinheiro. É isso que dá perenidade a um negócio. Mas também é necessário engajar as pessoas emocionalmente, criar impacto positivo”
O mercado de cimentos pode ser facilmente descrito como um de commodities, em que é mais difícil se diferenciar dos concorrentes. Além das iniciativas mencionadas anteriormente, o que a Votorantim tem feito para alcançar essa diferenciação?
W.D. Temos quatro pilares em nossa estratégia: gente com autonomia, práticas sustentáveis, foco no cliente e excelência operacional. Além disso, acredito que nos diferenciamos em âmbito nacional pois nossa marca já é muito forte e por alguns projetos bem-sucedidos. Por exemplo, 50% da venda online de cimento no Brasil é nossa. Criamos uma plataforma digital para que o consumo desse produto seja ainda mais simples.
Também nos destacamos na operação internacional. Compramos ativos da Cimpor há quatro anos e passamos a atuar na Europa, África e Ásia. E, de lá para cá, aumentamos tremendamente a rentabilidade nessas regiões. Hoje estamos em 14 países. Outro aspecto importante é que temos um portfólio diferenciado. Temos diferentes tipos de cimento, como o indicado para obras estruturais, outro para básicas e um para as especiais. Ou seja, mudamos a maneira de colocar o cimento na prateleira. O lançamento desse nosso novo portfolio, foi um marco de inovação no setor, e com ele, passamos a oferecer uma nova proposta de valor aos nossos clientes. Estamos criando nichos de produtos especiais, que já representam 8% das nossas vendas. A concorrência não tem isso.
Para encerrar, criamos um programa de fidelidade para varejistas chamado “Juntos somos Mais”, em que balconistas pontuam ao adquirir nosso produto e podem utilizar pontos para reinvestir na própria loja. Em apenas 18 meses, este se tornou o maior programa da indústria da construção.
Você citou anteriormente a importância das vendas online. De fato, tecnologias como o smartphone, que não existiam há dez anos, impactaram diversas áreas. O que uma empresa que atua na tradicional indústria de base como a Votorantim pode aprender com os mercados das pontocom?
W.D. Acredito que três direções podem ser aproveitadas. A primeira se relaciona com a interface com o cliente. Como quase todo consumidor possui um celular, existe uma nova oportunidade de interação entre compradores e varejistas.
Outro ponto diz respeito à inteligência artificial. Agora, posso aproveitar milhões de dados encontrados em minhas operações para melhorar meu serviço. Isso inclui a realidade virtual 3D, por exemplo. Imagine um futuro com diferentes fábricas e apenas uma central, em que um operador pode acessar diferentes espaços do mesmo local!
E, para finalizar, existe uma mudança relacionada aos processos que ajudam na redução da emissão de CO2. Em nossa indústria, para fazer cimento, utilizamos um forno a 1400Cº, que produz clínquer e gera muita energia. Durante esse processo, se pode queimar outros resíduos, criando uma multiutilização de assets e beneficiando a sociedade como um todo.
Qual o propósito organizacional da empresa e sua importância? Como líder, o que você tem feito para reforçar isso?
W.D. Nosso primeiro passo, sobretudo com o público interno, foi comunicar claramente nossos quatro pilares e estratégia. Em seguida, trabalhamos nosso propósito, que lançamos globalmente para nossos funcionários esse ano, e que iremos lançar externamente em 2017 — baseado nas crenças da Votorantim Cimentos, e o que acreditamos ser nosso legado para a sociedade. “Buscamos perenidade e relacionamentos de longo prazo. Nosso produto, em si, é resiliente e, uma vez aplicado, fica por muito tempo — e faz parte de um ecossistema que permite vivências e soluções. E queremos seguir essa mesma linha como organização, deixando um legado, perpetuá-lo e trabalhar para deixar um mundo melhor para nossos filhos.
Isso é refletido em nossas atitudes. Por isso pensamos em co-processamento, redução de CO2, o que pode ser melhorado com relação a recursos. E isso tem a ver direta e indiretamente com nosso propósito. Atualmente, percebemos que funcionários e stakeholders buscam duas coisas: criar raízes e uma visão além do financeiro. Claro que é preciso ganhar dinheiro. É isso que dá perenidade a um negócio. Mas, também é necessário engajar as pessoas emocionalmente em prol de um proposito maior, e agregar valor à sociedade, criar impacto positivo.
“O primeiro passo do engajamento é fazer com que todos entendam e se sintam parte do nosso objetivo. O segundo é criar um vínculo emocional. Ou seja, engajar além do racional. Isso é criado via propósito e visão para realmente levar a empresa a convergir.”
Durante muitos anos, você atuou como executivo da alemã BASF. Há três anos, migrou para a presidência da brasileira Votorantim. Quais são as principais diferenças entre as empresas e seus insights durante esta mudança?
W.D. As similaridades são grandes. As duas possuem valores estabelecidos e bases criadas durante muitos anos. Desde meu primeiro dia, me senti em casa na Votorantim. Sempre vi a empresa como um exemplo da industrialização brasileira, que pensava em crescimento, mas sempre focada em valores. E sentia o mesmo na BASF. Mas, é claro, existem diferenças.
A BASF é uma multinacional e a Votorantim uma empresa familiar profissionalizada. A primeira é muito processual. Considero refletir bastante em processos um aspecto positivo, mas a desvantagem é que, às vezes, isso faz com que as decisões sejam tomadas em um ritmo mais lento. Em contrapartida, na segunda, existe uma flexibilidade e rapidez maior na tomada dessas decisões. Mesmo dentro de uma governança multinacional, como temos hoje, agimos de forma rápida.
O que você acredita ser fundamental para realizar um movimento de transformação? O que está na sua cartilha?
W.D. Durante minha carreira, tive a oportunidade de contribuir na evolução de empresas que já tinham sucesso. E sempre considerei essencial criar visão e estratégia comuns. Não é fácil, pois quando falo da Votorantim, por exemplo, me refiro à atuação em 14 países e muitas fábricas. O primeiro passo do engajamento é fazer com que todos entendam e se sintam parte do nosso objetivo. O segundo é criar um vínculo emocional. Ou seja, engajar além do racional. Isso é criado via propósito e visão para realmente levar a empresa a convergir. Em organizações, a convergência é como a alavancagem na área financeira. É possível obter uma força muito grande a partir da convergência de diferentes regiões e grupos trabalhando por um objetivo comum.
Mas isso leva tempo. O número de pessoas é grande, são diferentes culturas e línguas. Aqui na empresa, fico muito feliz quando observo a aplicação de nossos quatro pilares na Turquia e no Marrocos, por exemplo. Quando esses times fazem apresentações nos encontros globais, estes aspectos são destacados. Isso gera energia e, com isso, os funcionários ganham autonomia. Seguindo pilares, convergência e um ambiente multinacional, criamos a oportunidade de alavancar ideais para transformar.
Quais os principais desafios da indústria de cimentos na área de sustentabilidade e da Votorantim especificamente?
W.D. O principal desafio da indústria e a preocupação número 1 da nossa empresa é relacionada com a emissão de CO2. Mundialmente, 5% da produção deste componente vem da indústria de cimento. Metade desta emissão vem de uma reação química, que é a calcinação do calcário. Ou seja, o calcário é esquentado a 2000Cº e emite carbono como reação. Isso não dá para mudar. Agora, a outra metade pode ser evitada. Aqui na Votorantim Cimentos, como parte da nossa estratégia em Sustentabilidade, temos a meta de reduzir em 25% nossas emissões de CO2 até 2020, além de contar com 40% de combustíveis não-fosseis, em nossa matriz energética. Apenas em 2015, reduzimos nossa emissão de carbono em 213 mil toneladas, equivalente ao que é emitido por um caminhão ao rodar 1.700 vezes em volta da Terra.
Outro aspecto importante, é a Eco-eficiência das nossas operações, buscamos sempre ter mais eficiência e usar cada vez mais energia renovável. Recentemente li sobre um supermercado que plantava legumes a apenas três metros de suas gôndolas. Temos a mesma filosofia. Utilizamos diversos tipos de biomassa, como babaçu, cultivado e fornecido por terceiros próximo a algumas de nossas fábricas e, a-utilizamos no coprocessamento, com isso temos reduzido a emissão de CO2 das nossas Unidades, e o custo de produção do cimento.
Nossa proposta é melhorar financeiramente de forma sustentável. Recentemente, nos tornamos a primeira empresa brasileira a receber e registrar o certificado EPD “Environmental product declaration”, que avaliou o impacto ambiental do ciclo de vida de cinco de nossos produtos, por exemplo. Com isso, contribuímos não apenas para influenciar a adoção de processos de produção mais sustentáveis, pelo setor, como trazemos mais produtividade para nossos clientes, e os produtos agora certificados, por sua vez, somam pontos para que nossos clientes pleiteiem e busquem, certificados de construção sustentável para seus empreendimentos, como o LEED.
Para nossa jornada ter sucesso, é preciso criar engajamento com toda a equipe e andar para frente. Ainda há muito a melhorar na indústria, mas estamos confiantes de que estamos na direção certa.
