“Não preciso ir longe para ser inspirado por pessoas que são melhores em diversos aspectos. Isso é sempre melhor do que escolher um líder distante, que você não conhece tão bem, e que apenas lê a respeito.”
Aos 44 anos, Rafael Santana carrega uma grande responsabilidade: é CEO da GE (General Electric) na América Latina, um dos maiores e mais inventivos conglomerados do mundo. Em quase uma hora de entrevista ao blog da Corall concedida em seu escritório, em São Paulo, aos sócios da consultoria Fábio Betti e José Luiz Weiss, Santana compartilhou preciosas dicas sobre implementação de modelos de transformações e revelou seus principais desafios à frente da organização na região, incluindo o posicionamento global de estar entre as 5 melhores empresas para trabalhar.
Além disso, explicou como a Internet das Coisas está impulsionando esse novo momento de mudança da GE e como a revolução tecnológica pode aumentar a produtividade da sociedade como um todo.
Confira os principais trechos da entrevista.
Você atua na GE há 16 anos. O que está por trás dessa longevidade, tão rara hoje em dia nas corporações?
R.S. Primeiramente, quando olho para a GE como empresa, vejo um espaço em que se consegue mudar de emprego sem sair da organização. A abrangência de áreas é grande: aviação, saúde, energia, transportes… Além desse universo favorável na variedade de negócios, existe o aspecto geográfico, que é bastante interessante. Isso sem mencionar os bons posicionamentos encontrados em cada um desses setores.
O segundo ponto diz respeito ao Rafael em três aspectos importantes. O de adaptabilidade, que funciona muito para mim e que me possibilitou ter uma carreira que exigiu mudanças frequentes. Sou um mineiro saído de Belo Horizonte, que trabalhou em São Paulo, Estados Unidos, Alemanha, Itália, e agora está de volta ao Brasil. Isso me permitiu desenvolver a adaptabilidade a novas culturas. Por exemplo, ao chegar na GE da Itália, resolvi entender o negócio, me dar ao trabalho de investir energia para conhecer aquela cultura, o grupo encontrado no local e como atrair valor. Não cometi o erro de chegar com um uma receita de bolo para gerir a organização, por mais que tenha percebido várias similaridades na operação entre as regiões. Claro que existe uma base comum, mas o que mais se destaca é o elemento humano, único em cada diferente cultura.
O segundo é o aspecto inspiracional, e não existe regra para isso. Cada pessoa deve buscar em si o que a motiva. Às vezes a resposta pode ser bem simples. Por exemplo, tenho o hábito de, todo dia pela manhã, antes de começar o trabalho, escutar músicas que me tragam energia. Fui nadador quando jovem e competi em campeonatos brasileiros. Acredito que existem canções que nos levam a outro estado mental.
E, para finalizar, resiliência, possuir efetivamente um apetite para passar por situações difíceis, que às vezes podem perdurar. Algumas vezes, a gente passa por um mês ou um ano muito difícil. Particularmente, já passei por anos muito complicados e é difícil entender nossa própria capacidade de resistir, continuar, inspirar, se adaptar e aprender efetivamente com o que acontece ao nosso redor. É essencial absorver os resultados que não são bons e ter a certeza de que se pode chegar a uma condição melhor no futuro.
Executivos vivem sob permanente pressão, o que você faz para ajudar no seu controle emocional?
R.S. O esporte ajuda, mas é preciso trazer isso na rotina. Seja uma corrida ou academia, tentar fazer isso pelo menos 3 vezes na semana, entre segunda e sexta. Final de semana é para se manter ativo, mas com atividades de fora, tocando outras coisas.
Outro aspecto é ter conselheiros no seu dia a dia. Às vezes, a gente enxerga as coisas piores ou melhores do que efetivamente são. Então, sugiro ter nesses conselheiros pessoas que não falam o que você quer ouvir, mas o que de fato enxergam. Assim, sua realidade é ajustada e você se conecta sempre ao seu redor.
Qual foi a principal razão para voltar ao Brasil?
R.S. Foi o desafio associado com a transformação significativa que a GE passa no momento. Desinvestimos em várias partes do grupo, como a de eletrodomésticos, e investimos em novas, por meio da aquisição da Alstom, muito significativa no contexto atual. Somente no Brasil, pulamos de 8 mil para 14 mil funcionários. Na fábrica de Petrópolis, por exemplo, nossa maior, temos mais de 1.500 pessoas trabalhando. Além disso, estamos passando por uma profunda transformação cultural com diversas iniciativas, como o Fast Works* e uma renovação de práticas associadas a pessoas e ao modelo de avaliação de funcionários.
Outro ponto é que, há seis anos, o momento da América Latina era completamente distinto, já que ainda passávamos por um crescimento, certamente de oscilações, mas que apontava para uma economia pujante. A região como um todo crescia acima de 2,5% ao ano. O Brasil chegou a crescer mais de 5%. Hoje, olhamos o resultado do PIB da região e nos deparamos com números negativos.
Atualmente conduzimos um negócio com muitas transformações em um momento de desafio significativo. E, com isso, surgiu a oportunidade para dar minha contribuição, aproveitando as experiências acumuladas pela passagem por diversas operações e a criação de uma rede forte dentro da empresa. Agora, o desafio principal é fazer o mesmo com as 26 mil pessoas que trabalham na GE na região latino-americana.
*Fast Works: nome da metodologia que a GE tem utilizado para promover uma maior agilidade no desenvolvimento de novos produtos e soluções, escutando o feedback dos clientes desde o processo de prototipagem e seguir ajustando conforme evolui a experiência de uso do cliente. Ou seja, garante maior agilidade, rapidez de lançar o produto no mercado e profunda colaboração com quem vai usar o produto.
Qual foi o fator desencadeante da nova onda de transformações da companhia?
R.S. A medida em que você fala com funcionários da GE, é possível perceber que a empresa parece estar sempre mudando. Essa mudança é um aprendizado contínuo do que está funcionando bem, do que não está e do que pode funcionar de forma ainda melhor.
Quando se olha para as transformações ocorridas na última década, como a economia da internet, a internet das coisas e outros modelos de negócios e empresas, precisamos ter a certeza de estar dentro dessas mudanças e que continuamos nos transformando para que os melhores formandos e profissionais do mercado queiram trabalhar conosco. Para isso, precisamos defender continuamente nosso posicionamento de estar entre as 5 melhores empresas para trabalhar no mundo.
Estamos nos ajustando ao novo. E isso também passa pela avaliação do nosso portfólio e da própria organização. Nesse sentido, ocorreram mudanças simbólicas, outras mais práticas. Uma que destaco é que, há cerca de cinco anos, iniciamos uma operação no Vale do Silício em que contamos com mais de cinco mil pessoas. Trabalhar na região é estar em contato com aquele ecossistema de startups, que se transformam e redefinem o novo, e trouxemos um pouco desse DNA para dentro da empresa. Outra modificação foi alterar nosso escritório corporativo para Boston, um ambiente mais próximo de muitas universidades. Traduzindo isso em uma frase, diria que nosso posicionamento é aprender sempre. E quando se faz isso, é preciso se ajustar, mudar e se adaptar a novos contextos.
“Nosso posicionamento é aprender sempre. E quando se faz isso, é preciso se ajustar, mudar e se adaptar a novos contextos.”
Diversos estudos mostram que a maioria das empresas é mal sucedida em seus projetos de mudança. Para você, qual é o modelo de uma transformação de sucesso e como liderá-la?
R.S. Claro que é preciso estabelecer um norte, mas certa adaptabilidade também é necessária para se chegar a ele. Entendemos que é preciso buscar um modelo mais contemporâneo. Chegamos ao nosso através de pilotos dentro da empresa, lançados em áreas geográficas distintas e aprendendo com isso. Por exemplo, recentemente implementei o primeiro piloto do novo modelo de Desenvolvimento e Performance da organização quando estava na Itália. Foi um aprendizado fantástico e conseguimos observar o que funcionava bem e o que não funcionava.
Como nosso nível de exigência com o profissional é muito alto, o nível de exigência do profissional com a empresa também é. Existe a expectativa de que a organização tenha mecanismos claros e bons processos. Os processos não são perfeitos, e reconhecemos isso como uma disponibilidade para evoluir. O modelo de Desenvolvimento e Performance lançado no piloto já é bem diferente do de hoje, que não será igual ao daqui a um ano. Buscamos evolução e adaptabilidade como parte chave dos nossos processos de ajuste.
Você fala muito de adaptabilidade e evolução. Como é a evolução cultural de um modelo que, para quem conhece a história da GE, espera-se que seja estatisticamente perfeito para um modelo de adaptabilidade em que tudo pode evoluir e se ajustar?
R.S. Diria que não é a transação de uma cultura de six sigma para uma que não segue essa ideia. É ainda uma cultura de six sigma incorporando novos elementos. Quando olho para execução, entrega no prazo e qualidade, vejo o mesmo rigor. E seguimos zelando para melhorar ainda mais.
É preciso ter a certeza de que se consiga evoluir com modelos de negócios e entender a demanda de ecossistemas. Hoje, nos deparamos com clientes muito mais dispostos a trabalhar com soluções que se traduzam em megawatts produzidos do que fornecimento de equipamentos. Assim, saímos do modelo antigo e garantimos isso com ainda mais confiabilidade e disponibilidade para novos negócios. Saímos do escopo que tradicionalmente atuávamos para poder entender um ecossistema ainda maior. Vimos o que a internet fez e como impactou nosso dia a dia e os modelos de negócios. E acredito que a GE deu passos largos à frente, se certificando em manter a liderança nesses novos formatos.
O que esse deslocamento para o digital propalado pelo CEO global Jeffrey Immelt significa na prática?
R.S. Entre 1990 e 2010, a produtividade da indústria estava na casa de 4% ao ano. Hoje, esse número caiu 1%. Como explicar que, passados vinte anos, temos equipamentos melhores, interconectados e mais tecnologia, mas a produtividade está caindo? É um verdadeiro dilema e passamos por um momento ímpar para resolvê-lo. E acredito que é a oportunidade da Internet das coisas ajudar a sociedade. Nós sempre escutamos as pessoas, nossos clientes e diria que começamos a escutar as máquinas também. E, sim, as máquinas falam.
Recentemente visitei nossa equipe de aviação, que fica em Petrópolis. Eles mencionaram que havia uma aeronave que chegou no Galeão naquele dia e que a turbina havia falado para eles: “Não me inspecione e não faça a manutenção programada, pois estou funcionando bem e consigo operar por outras mil horas”. Imagine o que isso significa em termos de produtividade! Quando se traduz isso para a aviação, 1% de disponibilidade a maior por hora voada de aeronaves somam mais de 100 bilhões de dólares por ano. Na indústria de saúde, 1% são 63 bilhões.
Isso é dinheiro que retorna para a sociedade. Essa é a grande oportunidade que temos para conseguir criar impacto. É uma transformação para a GE e isso se traduz em produtividade para a indústria, que por sua vez se traduz também em eficiência para as pessoas. É importante também falar sobre aquela dúvida de alguns, “Será que vamos ser substituídos pelas máquinas?”. Não! Acho que existe a chance de tornar as pessoas mais eficientes e transformar o trabalho para torná-lo ainda melhor em novos contextos.
A GE é reconhecida por ter muita autonomia nos negócios verticais. Hoje, qual seu papel como CEO regional nessa composição?
R.S. Vou novamente falar de adaptabilidade. Tive a oportunidade de trabalhar em negócios globais, regiões distintas, e não existe país igual ou negócio idêntico ao outro. Temos estágios diferentes nas operações de cada um dos nossos negócios na América Latina e são distintos daqueles encontrados, por exemplo, na África, no Oriente médio e na China. E adaptabilidade é isso. Diria que em alguns momentos é possível se sentir quase como um COO de algumas operações, em outras como um CEO, com um papel de aconselhamento ou ainda de patrocinador ou mentor.
Então, é preciso reconhecer tais estágios e, dentro disso, trazer o que chamaria de uma caixa de ferramentas, que serve para auxiliar negócios nos crescimentos e evoluções em diferentes regiões. Existem parcerias diferentes em linhas distintas, as equipes são diferentes e é fundamental extrair o máximo de valor disso, mas ao mesmo tempo conectando todas as áreas.
Quando se olha para o portfólio da GE, é possível se deparar muitas vezes com oportunidades, pois esse conjunto de soluções e produtos é tão grande, que às vezes a gente não consegue agregar mais valor do que está sendo executado em cada momento. Então, essa adaptabilidade para reconhecer os estágios dos negócios, colaborar com eles e conseguir agregar valor é mais do que necessária.
“É a oportunidade da Internet das coisas ajudar a sociedade. Nós sempre escutamos as pessoas, nossos clientes e diria que começamos a escutar as máquinas também. E, sim, as máquinas falam.”
Em uma outra visita que fizemos ao escritório de vocês, ouvimos falar sobre a GE Store. Agora, você mencionou a hiperconexão e sinergia entre negócios. Como esse conceito está evoluindo?
R.S. Responderei por meio de dois exemplos. Recentemente, participamos de um leilão de energia térmica na Argentina em que foram leiloados três gigawatts de energia. Isso em um mercado em que, se olhando a base instalada, a GE tradicionalmente tinha menos de 20% de participação. E tivemos 50%! Foi um passo na direção certa. É interessante observar que um modelo adotado para abraçar essa oportunidade foi a montagem de um war room, em que tínhamos uma equipe com a clara missão de abocanhar mais da metade da oportunidade disponível na Argentina naquele momento. Quando se olha para o que normalmente venderíamos em equipamento na região, talvez atingíssemos algo na casa de US$ 600 milhões. Em um leilão de energia térmica, existe toda a parte de acessórios que vai muito além do fornecimento da turbina para geração de energia. O que fizemos foi trazer outros elementos, agregando ofertas de várias de nossas unidades de negócios, o que nos possibilitou agregar aí mais de US$ 50 milhões que não seriam parte efetiva da solução se não tivessem sido integradas por nós.
Dando um passo atrás, destaco que tivemos um FPSO* específico aqui no Brasil, onde tradicionalmente só vendíamos equipamentos de turbo máquinas, de geração de energia e turbo compressão, com um escopo de US$ 130 a US$ 140 milhões. O que fizemos foi fornecer as chamadas E-Houses, o que nos fez chegar à marca de US$ 200 milhões. Então, é preciso traduzir as oportunidades que mais valorizaram a organização. É basicamente expandir o mercado.
*FPSO: sigla que significa plataforma flutuante para extração de gás e petróleo em alto mar
Qual o maior desafio que você enfrenta atualmente? É mais ligado a negócios, a pessoas ou é uma combinação desses fatores?
R.S. É uma combinação. Começo falando de pessoas, porque acho que é o ponto chave desse processo. Diria que seria conseguir traduzir para elas uma necessidade de urgência. De passar por um momento de reajuste, de consolidação, de buscar mais eficiência e produtividade nas nossas operações. Conseguir fazer melhor, de forma mais rápida, para ser posicionado de uma forma ainda melhor.
O segundo ponto é o momento econômico. Se você tem efetivamente menos plantas térmicas sendo compradas, é preciso expandir seu escopo em relação ao que se faz. Ampliar áreas dentro do mercado. Destaco que, quando se olha para a região, a demanda por investimentos e infraestrutura não mudou. Simplesmente existe uma questão econômica a ser tratada. Vivemos uma oportunidade de fazer conexões em modelos de negócios diferentes e assim destravar oportunidades.
Qual será seu legado quando deixar o cargo? O que você gostaria de deixar para as pessoas?
R.S. O legado sempre é formado pelas pessoas e equipes. Para mim, o principal é ter a certeza de que passei por uma organização em que pessoas evoluíram, que criei oportunidades para elas aprenderem e que traduzi e transferi conhecimentos e melhores práticas. Que acelerei a transformação. Destaco que temos uma presença latino-americana muito forte nas lideranças da GE como um todo. Estamos muito bem posicionados, não só pelo número de pessoas, mas pela qualidade da região. Em número de funcionários, a América Latina é a terceira maior região do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos e Europa. Investimento mais de R$ 1 bilhão no nosso centro de pesquisas no Rio de Janeiro e temos um centro de engenharia com mais de 1.800 pessoas no México. Nesse centro, desenvolvemos o que há de mais moderno em termos de tecnologia para aviação, especialmente sobre turbinas, como aquelas que falam. Contamos com alta qualidade na infraestrutura em plantas e fábricas.
Existe a relação de números diretos, maior participação de mercado e crescimento. Temos como crescer mesmo com o PIB em queda. Expandir mercado é buscar soluções. Quando cresce o negócio, se ampliam ainda mais as oportunidades para fazer a organização aumentar.
Você tem algum líder que te inspirou ou inspira dentro da organização ou fora?
R.S. Existe algum modelo de liderança específico que atribuo a uma pessoa? Não! Mas existem muitas pessoas que me inspiram. Entretanto, o mais interessante é que elas estão ao meu redor. Não preciso ir longe para ser inspirado por pessoas que são melhores em diversos aspectos. Isso é sempre melhor do que escolher um líder distante, que você não conhece tão bem, e que apenas lê a respeito. Isso cria uma imagem. Às vezes é possível se inspirar com quem está ao seu lado, trabalha para você ou é seu par.
“É preciso tratar cada momento como único e buscar o melhor que pode ser extraído de cada situação. Ter intensidade para sempre extrair o melhor valor das coisas. É um aprendizado. Ninguém cruza o mesmo rio duas vezes. O rio muda, a água se tornou diferente. E é preciso reconhecer isso.”
Que conselho você daria para outros CEOs que buscam transformar suas organizações?
R.S. Diria que tudo começa com a equipe. É fundamental ter uma que se traduz em multiplicador do que aspiramos na organização. E é muito difícil ter uma em ponto ideal. A grande verdade é que o time perfeito muda em seis meses, porque o ambiente muda e o grupo não necessariamente será eficiente dentro do mesmo formato. É preciso adaptabilidade e esse aprendizado é constante.
É preciso tratar cada momento como único e buscar o melhor que pode ser extraído de cada situação. Ter intensidade para sempre extrair o melhor valor das coisas. É um aprendizado. Ninguém cruza o mesmo rio duas vezes. O rio muda, a água se tornou diferente. E é preciso reconhecer isso.
Se você tivesse a oportunidade de voltar no tempo, que conselho daria para seu eu recém-formado?
R.S. A GE foi meu terceiro emprego depois de formado. Desde jovem, sempre tive muita ambição. E tinha uma sensação de que em alguns momentos as coisas não estavam caminhando na mesma velocidade das minhas expectativas. Então, sugeriria mais paciência e aproveitar para, dentro disso, construir o que chamo de profundidade.
É se dar o tempo. Às vezes a gente entende que não existe um ecossistema perfeito a nossa volta. E não precisa ser perfeito mesmo. Acho que é conseguir se tornar um expert em determinada área, para que se possa depois ampliar sua base de conhecimento e de competência.
