“Os serviços estão sendo ‘produtificados’. Quase todo serviço pode e irá virar um app. A Internet como conhecemos foi apenas a grande ponte para chegarmos ao mobile”.


A opinião é de Romero Rodrigues, fundador e Chairman do Buscapé Company, um dos casos mais emblemáticos de startup bem sucedida no Brasil.

Fundada por quatro jovens universitários em 1999, a empresa nasceu com um serviço de comparação de preços e se tornou um ícone da Internet nacional quando, dez anos depois de sua criação, foi vendida ao Grupo Naspers por US$ 342 milhões.

Recentemente, Romero deixou a posição de CEO do Buscapé e agora é sócio da Redpoint Eventures. Nesta entrevista ao blog da Corall, ele compartilha com Vicente Gomes, sócio da Corall Consultoria, sua visão sobre temas como inovação, startups, liderança, Geração Y e cultura organizacional. Confira os principais trechos.


Gostaríamos de começar falando sobre inovação e disrupção. Temos assistido recentemente o nascimento de empresas como Uber e Airbnb, que estão transformando vários setores do mercado. Como vê isso no Brasil? Quais são as tendências?

RR — Acho que isso está acontecendo de uma forma muito rápida no Brasil e no mundo inteiro. Um dos meus sócios no Buscapé, o Mário Letelier, sempre perguntava: isto é uma evolução ou uma revolução? Acredito que seja, de certa forma, uma revolução. E está acontecendo justamente agora por uma combinação de fatores que, no caso do Brasil, a crise vem favorecer.

Temos um momento único em que as empresas estão criando camadas de APIs no topo delas. Não somente empresas digitais como o Buscapé, a Amazon ou o Google, mas empresas como a Ford, o Itaú e outras grandes corporações também estão criando interfaces tecnológicas, não humanas, para se comunicar com o ambiente externo.

Ao mesmo tempo vemos também uma ‘apptização’ dos serviços. Os serviços estão sendo ‘produtificados’. Quase todo serviço pode e irá virar um app porque acima de tudo está o mobile. A Internet como conhecemos acho que foi apenas a grande ponte para chegarmos ao mobile. Em cinco anos menos de 20% do tráfego virá dos desktops.

O mobile traz para as empresas digitais um desafio muito grande: colocar tudo que é necessário em um espaço muito menor que o desktop, mas, por outro lado, resolve um grande problema que a tecnologia trouxe aos usuários, que é oferecer muitas escolhas. O próprio formato minimalista do celular resolve uma série de problemas do consumidor que não eram solucionados antes.

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“Em resumo, as empresas estão cada vez mais abertas e conectadas. E tudo está se ‘produtificando’. Tudo isso torna o ambiente muito desafiador para as grandes corporações. Já as startups são naturalmente desorganizadas. As startups têm que testar 5, 6 hipóteses para avaliar se o serviço terá valor para o usuário final. Vai testar quantas vezes for necessário até o dinheiro acabar.”

A grande empresa, por sua vez, não pode perder tempo tentando. Se não der certo na primeira ou segunda tentativa já parte para outra. As startups não têm opção. Ou conseguem comprovar a hipótese ou morrem. Elas têm uma cultura muito impregnada que as levam a fazer várias tentativas até tirar a pedra do caminho.

Do ponto de vista de talentos, a grande corporação tem agora que competir com as startups. O desafio é que o colaborador está saindo da empresa para ir para startup para ganhar menos. E agora? Que ferramenta irá utilizar para reter os talentos? Além disso, as grandes empresas não têm agenda de longo prazo. Já para startups só existe o longo prazo porque elas não têm presente.

Uma outra questão curiosa é que na medida em que as indústrias foram criando “building blocks” abriram espaço para o nascimento de competidores que irão matar a própria indústria original. A Tesla (fabricante de carros elétricos) não poderia ter nascido se a indústria automobilística já não tivesse produzido todos os demais itens.

A partir da sua experiência, como conectar o fluxo de informação dentro da empresa para manter o time na mesma página?

RR — Na medida em que uma empresa cresce ela não tem mais uma agenda única. Passam a ser várias agendas. O negócio fica ao mesmo tempo mais humano e mundano. Surgem mais níveis hierárquicos. As pessoas começam a fazer analogias do poder com o budget ou com a quantidade de pessoas no time. Quanto mais rasa a estrutura, quanto menor o número de pessoas, é melhor para a cultura. A única forma de crescer sem ruptura é controlar muito bem a quantidade e a qualidade das pessoas que traz para o time.

Profissionais talentosos aceitam propostas de trabalho não necessariamente pela remuneração, mas porque buscam autonomia, maestria e propósito. Eles até aceitam ganhar menos para trabalhar em empresas que ofereçam estes três fatores. Mas, geralmente, na medida em que a empresa cresce, eles vão se perdendo. A startup é naturalmente autônoma. E quando o time é pequeno tem contato direto com o fundador. A cultura é disseminada pelo exemplo, mas é difícil mantê-la quando a empresa cresce.

Você é conselheiro e investidor-anjo de várias empresas. Qual sua visão sobre a nova geração? Como eles criam valor? O que valorizam?

RR — Este é um bom ponto… Em termos gerais, acho que a Geração Y e a Geração Millenium têm muita ansiedade. Vemos pessoas muito talentosas que canalizam esta ansiedade muito bem para construir negócios e agregar muito valor. Mas, infelizmente, na média esta ansiedade não é canalizada desta forma e tenho visto profissionais mais rasos do que nas gerações anteriores.

Acredito que eles não estão errando em buscar um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. O maior problema é que há pouca disposição de investir para colher no futuro. Eles são muito imediatistas. Recebo CVs de profissionais com 4, 5 anos de carreira que já passaram por 5 grandes empresas. E aí pergunto: você é escoteiro? Está colecionando crachás? O que fez de verdade nestes lugares?

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“Quando prestei vestibular achava que o importante era a placa da faculdade. Depois achei que eram as empresas nas quais trabalharia. E hoje sei que não é isso, mas o que você fez! E esta resposta a Geração Y não consegue dar, mesmo com 10, 15 anos de carreira, o que não é pouco tempo. Eles querem saber o que precisam fazer para ganhar ’15 paus’. Tem uma inversão de causa-efeito que irá custar caro para aposentadoria desta turma.”

Para as corporações este é um grande desafio. Quando a economia está ‘bombando’ é fácil pingar de emprego em emprego. Mas no momento de crise será um aprendizado. O turn over é o desafio. A empresa leva seis meses para treinar, o colaborador mais seis meses para entender a cultura e quando ainda não absorveu nada já vai para outra. Só é possível absorver conhecimento praticando.

Com relação a tendências temos esta questão da desintermediação e da reinvenção de modelos de negócios. Há oportunidades também no Brasil?

RR — Boa parte dos negócios tem peculiaridades locais. O Brasil sofre do dilema, da esquizofrenia de ser grande o suficiente para afastar o empreendedor de soluções globais. A boa notícia é que é grande o suficiente. Não acredito que a Internet acabe com o ‘middle man’, mas o substitua por outro intermediário. Há vários negócios que estão tentando desintermediar algum serviço e matar o off-line, mas continua havendo uma intermediação.

Para encerrar, quais são as 3 palavras que caracterizam o líder para atuar na nova economia?

RR — Boa esta pergunta… Acho que ousadia é a primeira. É importante, também, cuidar do time e da cultura da empresa. Precisa ser inspirador; saber inspirar o time para comprar aquela jornada. Na nova economia o desenho do processo tem que ser questionado por quem está na base, por quem está no campo de batalha, que é onde está acontecendo a inovação. A inovação vem da percepção e percepção vem do envolvimento. As empresas que vêm se tornando bem sucedidas são aquelas que têm uma cultura forte e sabem envolver o time.

Assista o vídeo desta entrevista:

https://www.youtube.com/embed/VcTYO6zdwmk