Ninguém sai de um diálogo da mesma forma que entrou. Embora isso possa parecer banal, é sempre bom lembrar que ao dialogar seremos fundamentalmente alterados pela conversa. O diálogo verdadeiro nunca é uma intervenção unilateral. Quando duas ou mais pessoas trocam suas impressões com atenção e presença real, todos os envolvidos aprendem algo de novo com a troca e muitas vezes desta nasce uma nova compreensão, o insight. O diálogo anda de mãos dadas com a transparência. E essas duas práticas costumam impelir as organizações a transformar a maneira de se estruturar internamente, desde a maneira como as informações fluem internamente até a forma como as reuniões são conduzidas ou as mesas distribuídas entre os colaboradores.

O americano Keith McCandless, da consultoria Liberating Structures (Estruturas libertadoras), afirma: “É possível provocar grandes mudanças simplesmente convidando as pessoas a fazerem pequenas transformações estruturais na maneira com que elas trabalham juntas. Com os mesmos recursos disponíveis, quando as pessoas usam as ‘estruturas libertadoras’ no lugar das tradicionais, isso irá gerar resultados surpreendentemente melhores.” E completa: “Em um ambiente como esse, as pessoas irão florescer, ficar felizes com o trabalho e, como consequência, atingir o máximo do seu desempenho.”

As estruturas a serem liberadas, das quais fala McCandless, não são necessariamente apenas estruturas físicas, mas também estruturas de interação. Espaços de trabalho muito mais abertos, menos símbolos hierárquicos, como salas maiores para os diretores; nas organizações inovadoras é comum que os empregados dividam o mesmo espaço, independente da sua função na empresa, e o acesso às chefias (quando existem) é muito mais direto e franqueado.

Rituais têm importância nas organizações e têm a função de integrar os participantes e confirmar suas relações, crenças compartilhadas e estilo de funcionamento. Os rituais surgem de outra forma:

  • Uma multinacional da área farmacêutica na Alemanha tem inteira liberdade para, durante uma reunião, você levantar-se e ir embora, caso achasse que não teria algo a agregar ao que estava sendo discutido. Da mesma forma, a pessoa não precisava ser convidada para participar de uma reunião. Se ela ficasse sabendo de um encontro e acreditava que poderia agregar valor, era só aparecer.
  • Na Morning Star, a estratégia da empresa é levada à votação pelos integrantes. Cada pessoa recebe um número de fichas para apostar nas diversas unidades de negócio, com base no plano que apresentaram. As unidades que recebem poucas apostas sabem que terão de reformular sua estratégia por falta de credibilidade. Este ritual reforça o comprometimento das pessoas com a estratégia que será finalmente escolhida.
  • Como já é comum em várias empresas, na Boehringer-Ingelheim, em São Paulo, ninguém tem sala fechada e há certa mobilidade para que pessoas possam se sentar em lugares diferentes dependendo do dia e estabelecer novas conexões. Há um amplo átrio com café, frutas, livros, pontos de internet, parecido com um café, que favorece o encontro e a conversação de maneira menos formal do que em reuniões.