“Não se faz transformação na base de pressão e ameaças, e sim por engajamento. Mas, infelizmente, o mundo corporativo tem bem menos desse pensamento do que deveria ter.”


Se os processos de trainee têm um exemplo bem-sucedido, o de Andréa Rolim é inquestionável. Formada em Economia e com muitas dúvidas sobre qual caminho profissional trilharia, encontrou na Unilever o local ideal para iniciar sua bem-sucedida trajetória executiva. Depois de duas décadas em diferentes áreas na companhia, destacando-se seu trabalho com marketing, encontrou no Grupo Pão de Açúcar a transição que precisava para assumir um cargo que tocasse todas as áreas de negócio em uma companhia.
Com essa expertise, há quatro anos se tornou General Manager da operação brasileira da Yum!, empresa detentora das icônicas Pizza Hut, KFC e Taco Bell. Entrevistada para o Blog da Corall pelo sócio da consultoria, Ney Silva, Andréa ofereceu preciosos insights sobre modelos de franquia, opinou sobre como a presença feminina pode ser mais acentuada em cargos de alta liderança e revelou divertidos detalhes sobre o trabalho em uma indústria tão emblemática quanto a de restaurantes.

Confira os principais trechos da entrevista.


Comece falando um pouco e de sua trajetória e o que te levou a sua posição atual.
A.R. Sou economista de formação. E, durante a faculdade, não sabia especificamente o que queria fazer. Trabalhei no Instituto de Economia do Setor Público durante os quatro anos de universidade e tinha dúvidas se seguiria uma carreira no setor privado ou se iria para uma área mais acadêmica. Não vim de uma família abastada, então precisava trabalhar e ser capaz de arcar com minhas contas, já que morava em São Paulo sozinha. Meus pais moram em Jundiaí.

Uma amiga que cursava economia na USP me deu a ficha de inscrição do programa de trainees da Unilever e resolvi tentar. Ao contrário de alguns amigos que já desejavam ser executivos, não tinha muita noção de como as corporações funcionavam. Apenas sabia que gostaria de trabalhar em um lugar que me possibilitasse desenvolvimento intelectual. No processo, minha primeira opção era em supply chain, seguida por RH e, por último, em marketing. Entrei na primeira e me tornei trainee da empresa juntamente com outras quarenta e três pessoas e acabei ficando quase vinte anos na companhia.

Fundamentalmente, o que mais me ajudou na época foi o fato de possuir vocação para fazer as coisas bem feitas, de forma eficiente e buscando soluções. Durante meu tempo na organização, aconteceram alguns fatores determinantes na minha carreira, como um projeto quando ainda era trainee. Meu primeiro chefe colocou um desafio de inovação na minha frente em que era a única representante de supply chain. As pessoas ao redor pensavam que ele estava louco (risos) em deixar tamanha responsabilidade nas mãos de um trainee. Gostei tanto de trabalhar com esse projeto de inovação, que busquei uma vaga em marketing. Isso foi determinante na minha mudança para o que era o core da organização.

Passei o resto da minha carreira na Unilever na área, que é um grande misto de gestão de negócio e marcas. No final do dia, marketing nada mais é que negócio. E é preciso esclarecer isso para as pessoas mais jovens, pois em seus primeiros quatro, cinco anos de carreira, muitos deles querem ser gerentes, por exemplo, pensando que assumir o cargo demonstra aprendizado e sucesso. Mas, ao sentar nessas cadeiras, sentem um lado de hard data, números e projeções, com menos eventos e criatividade. Por isso, alguns não querem seguir tal caminho.

Particularmente, gostava mais de negócio do que trabalhar exclusivamente com a construção da marca, gostava da conexão das várias disciplinas do negócio e, para mim, deu certo. Estabeleci boas relações com Finanças e RH, me transformando em uma pessoa mais generalista. Aos 26 anos, sai da Unilever para trabalhar em uma consultoria de gestão. Em um ano, aprendi muito, fiquei menos ingênua, mas não era o que queria fazer pelo resto da vida. Por isso, voltei para organização. Isso me deu a chance de olhar de fora, ter boas perspectivas, voltar mais engajada e trabalhar em todos os negócios da companhia.

Em 2007, virei VP em personal care e deixei a empresa em 2010. A essa altura do campeonato, tinha me dado conta do meu perfil e que gostaria de assumir uma posição como a que tenho hoje, que toca o negócio como um todo. Entretanto, ainda não possuía experiência em comercial ou varejo, já que a Unilever é muito grande e fragmentada, me permitindo pouco contato com tais áreas.

Recebi uma proposta do GPA e fiquei na empresa por dois anos, o que foi tremendamente útil para minha formação profissional. Culturalmente, a empresa era mais dura e muito diferente da escola que tive na Unilever. Aprendi que deveria conseguir navegar em lugares muito diferentes, e às vezes mais áridos. E isso me deu o conhecimento comercial que não tinha. E digo mais. Trabalhar no GPA me ajudou muito na preparação para sentar na cadeira que sento hoje e ser presidente de uma organização de varejo. A Unilever me deu ferramental técnico, um pouco da sofisticação intelectual, a capacidade de gestão da complexidade e da estratégia. O GPA me preparou para trabalhar com mais velocidade, a tomar decisões com menos informação e a lidar com culturas muito diferentes daquela que eu conhecia até então. A combinação dessas experiências me fez uma profissional muito mais completa.

Em curtas linhas, passei muito tempo na mesma empresa e em diversas funções. Entretanto, com relação à gestão, fui privilegiada, pois o padrão da Unilever é bastante sofisticado. Sempre soube que era um lugar muito bom, mas nunca me dei conta do quanto tinha acumulado de conhecimento até viver em outra realidade. E isso me ajuda muito até hoje a trabalhar em uma operação como a atual, que envolve mão de obra, construção de lojas, design construction, franqueados, margens baixas, etc.

Fale um pouco sobre a Yum!, sua empresa atual. A organização passou por diferentes períodos, da estagnação a momentos de maior crescimento e expansão de franqueados. Como você avalia esse cenário e quais os planos para o futuro? 
A.R. A principal ambição no Brasil é estabelecer uma operação que seja grande, robusta e de crescimento; ficar aqui e fazer o negócio muito maior do que é hoje. Quando olho nossa história, vejo dois pontos determinantes para o desenvolvimento atual. O primeiro vem do fato da Yum! ter sido um spin-off da Pepsico. Quando se faz um processo como esse, se tem uma empresa nova montada praticamente do zero, mas herdando um mundo inteiro de restaurantes existentes. Essa empresa, que hoje é a maior do mundo em números de restaurantes, tem menos de 20 anos. Isso determinou em grande medida as diferentes experiências ao longo dos anos no Brasil. A companhia testou diferentes modelos de desenvolvimento, sem encontrar um que entregasse o crescimento e a estabilidade desejados. Por outro lado, sempre souberam que o mercado brasileiro é fundamental na estratégia de expansão internacional, portanto não desistiram até achar uma forma de crescer aqui. Os franqueados por sua vez foram fundamentais para manter as marcas vivas e fizeram um trabalho incrível nos momentos em que a organização não estava presente no país.

Por que no passado as coisas para a Yum! não aconteciam no mesmo ritmo que hoje no Brasil? 
A.R. Um fator determinante foi a não existência de uma liderança local composta por brasileiros que conhecessem o negócio. Além disso os modelos testados foram mudando rapidamente na busca por uma solução que se adequasse ao Brasil, sem que houvesse tempo suficiente para amadurecer. Não existia entendimento da complexidade do nosso mercado, não existia um time centrado buscando alternativas criativas para desenvolver o negócio. No Brasil nada é um “copy & paste”, muitas coisas precisam ser customizadas. Na maioria dos mercados da América Latina a YUM tem franqueados únicos, corporações que operam a marca há muitos anos. No Brasil, o modelo de franquia é mais segmentado e precisa de suporte mais próximo e coordenação das questões chave do negócio. Com o negócio maduro pode-se migrar para modelos diferentes, mas a construção de uma base sólida era fundamental.

Vocês trabalham com lojas próprias? 
A.R. Sim, mas poucas. Cerca de 90% de nossas lojas é franqueada. Globalmente, o objetivo da YUM é aumentar esse número para 96%. A maior parte dos grupos de franquia possui essa formatação: um mínimo de lojas, mas seu centro existente na operação de franqueados.

Existe loja própria no Brasil?
A.R. Sim. Mas destaco que gerir loja própria e franquear são businesses completamente diferentes. O perfil de franquia por aqui é completamente distinto do encontrado em outros países. Como mencionei, o movimento do setor não é oriundo de grandes corporações, mas de empresas menores, que precisam de suporte e tempo dedicado. Além disso, nosso país é mais complexo com relação a impostos e leis trabalhistas, por exemplo. Fui contratada há quatro anos, pois a companhia se deu conta que o Brasil é um país com 200 milhões de habitantes, com muitos adoradores das marcas, mas que não tinha um olhar local do negócio.
Desde a minha entrada, existiam duas questões fundamentais: um modelo de negócio para rápida expansão de KFC e a crescimento da Pizza Hut. Durante esse período, saltamos de 70 lojas da Pizza Hut para 150 no final do ano. Temos 24 franqueados — antes eram 14. Na KFC, aumentamos de 20 para 34 lojas. Mas, não é simplesmente como se abríssemos quatorze estabelecimentos. Fechamos várias, compramos outras e realmente mudamos o modelo. Criamos uma nova estrutura de funcionamento em shopping centers por meio de lojas pequenas para maior rentabilidade e está funcionando.

Quando cheguei, tivemos que construir literalmente do zero. Não havia fornecedores, arquitetos, firmas de construção, nada. A única coisa que existia era uma estrutura de fornecimento de pizza, pois os franqueados já tinham uma organização própria e, portanto, sua gestão funcionava para continuidade do negócio, mas não para uma estratégia de crescimento. Na KFC eram pouquíssimas lojas em um modelo que não trazia felicidade para organização. Por isso, reavaliamos todas as funções do negócio e as desenvolvemos.

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“O que é importante para transformar? Primeiramente, a escuta e estar aberto para tentar entender o que vem dos outros lados. E, na mesma ordem de importância, a forma com que se consegue engajar pessoas. Com essas características, é possível realizar qualquer mudança necessária, até as mais duras.”

Entrando mais a fundo no negócio de pizza, uma das paixões dos brasileiros, como é competir nesse mercado com tantas opções e variedades? É possível encontrar pizzarias extremamente sofisticadas e outras bem populares. 
A.R. Na verdade, não acho que seja diferente de qualquer mercado que tenha uma competitividade grande. É preciso encontrar o mínimo de diferenciação para se posicionar e competir. O Brasil é o segundo maior consumidor de pizzas do mundo e São Paulo consome mais da metade das pizzas produzidas aqui. Obviamente, não conseguimos competir em todos os segmentos, mas temos nosso espaço bem definido.

Nos diferenciamos pelo tipo de massa e pela qualidade dos ingredientes. Quando saboreiam nosso produto, nossos clientes sabem que “Não é pizza, é Pizza Hut!”. Esse tipo de massa é a que chamamos de pan pizza, mais grossa, de receita bem específica e lançada por nós. Existem muitos consumidores que são apaixonados pela marca e pela Pizza PAN, nós os chamamos de hut lovers. Temos também massa fina, mas nosso carro chefe é a PAN!

Nosso core transita em 3 questões: garantir uma pizza de qualidade com um controle de suprimentos e um produto padronizado; inovar para sustentar nossa diferenciação e ter uma plataforma de valor para o consumidor, valor que não é necessariamente preço baixo, mas uma oferta em que ele perceba que o custo/benefício daquilo é relevante.

O quão relevante é a experiência no espaço físico de suas lojas? 
A.R. São duas coisas. A primeira é a experiência do consumidor com o produto em si, que é determinada pela qualidade, se está quente, no ponto e se os ingredientes são bons. A segunda é quando se está no restaurante. Quem o frequenta, quer ter aquela experiência de pizzaria americana, de ser atendido por alguém que se identifica, conversa. Mas, temos outros modelos de negócio, como em praças de alimentação de shopping centers e lojas de delivery. Quando se fala de express, o foco é outro, diz respeito à velocidade, a ser bem atendido de forma rápida. Já o delivery, além da velocidade, é a condição com que o produto chega. Se a pizza está quente, não está virada. Porque imagine o que é fazer entrega em São Paulo! Se passa por um buraco e tudo voa (risos)! E isso requer uma criatividade para desenhar a caixa de entrega que você nem imagina. Então transitamos em três ambientes diferentes e a satisfação do cliente em cada um deles é bastante específica.

O modelo de franquia é fundamental para a atual estratégia de crescimento da Yum! Gostaria que analisasse o nível de maturidade dos franqueados brasileiros, no mercado como um todo e em sua organização. 
A.R. O Brasil é um mercado que, no geral, trabalha mais com franqueados menores, salvo exceções. A média de lojas por franqueados é pequena, comparada com vários mercados. Entretanto, além desse investidor individual, com uma ou duas lojinhas, existem alguns maiores com 100 ou 200. Esta fragmentação de franqueados tem um lado bom, pois fomenta a economia de alguma forma, fazendo com que investidores locais tenham oportunidades. Agora, do ponto de vista do franqueador, é mais complexo, pois ele possui mais responsabilidade como gestor, pois o investidor é pequeno, com pouca experiência de gestão e capital limitado.

Quando falamos da Yum!, destaco que não queremos trabalhar em um modelo tão fragmentado, pois não o consideramos economicamente atrativo. Queremos um número razoável de franqueados, de abrangência nacional, mas que sejam aqueles com disponibilidade de capital suficiente para abrir pelo menos dez lojas em seus primeiros três ou quatro anos conosco. Por isso, quero encontrar pessoas que tenham ambição de crescimento e que desejem construir empresas seguindo esse foco.

Por outro lado, o trabalho é grande. Cozinhamos em nossas lojas, minha comida não vem pronta. Meu frango é descongelado, marinado, temperado, empanado e frito. Minha pizza tem sua massa feita pela gente, esperamos a maturação, os ingredientes são colocados e a comida é assada. Do ponto de vista do fast food, a nossa é uma das operações mais complexas que existem. É uma verdadeira operação de restaurante. Em compensação, a comida é feita com ingredientes frescos e tem excelente qualidade.

E, em linhas gerais, o mercado de franquias está amadurecendo como um todo.

A Yum! está sendo afetada pela crise socioeconômica atual? 
A.R. Alimentação é um segmento que cresce muito e desde sempre. Está sofrendo com a crise? Sim! Mas, comparativamente com outros mercados, não está sofrendo nada. O mercado cresce porque as pessoas precisam cada vez mais comer fora de casa. Então a atratividade desse negócio é bastante relevante.

Quais eram os principais desafios da Yum! quando chegou na empresa e como montou sua agenda de transformação?
A.R. Era tudo! (risos). Quando cheguei, o escritório tinha cerca de cinco pessoas. Algumas eram bastante juniores, outras não muito felizes com a carreira trilhada até ali. Tínhamos cerca de cinco franqueados em KFC e 14 em Pizza Hut, que apesar de possuírem certa gestão, não tinham o suporte que desejávamos dar e não estavam expandindo o número de lojas. Nosso foco era retomar a expansão de forma sustentável.

Globalmente, existia uma grande expectativa de virar o jogo rapidamente. Desenhei uma estratégia em 60 dias sobre o que era preciso fazer para construir uma agenda de crescimento e uma estrutura mínima necessária. E, na conversa com a corporação, tinha minha própria agenda de fazê-los entender de fato o que significava operar no Brasil. O diagnóstico da corporação sobre o que deveria ser feito por aqui era equivocado e assumia que o modelo americano poderia ser executado aqui, quando na verdade o modelo precisava de ajustes para ser mais competitivo. Tive que executar algumas mudanças para mostrar à corporação que o caminho era outro. A frase era: “Vou consertar isso aqui para te mostrar porque não é caminho, para você confiar que não é isso. E aí, vamos voltar e fazer outra coisa”.
Para falar a verdade, meu primeiro ano e meio foi inteiramente utilizado para mostrar isso a eles e começar a construir infraestrutura e rede de fornecedores mínimas para funcionar. Além de, é claro, olhar para organização com relação ao que funcionava e o que não. Foi uma verdadeira construção de agenda de trusting no país, pois se enxergava que o Brasil tinha tamanha complexidade do ponto de vista de tax management e labour, que não é uma percepção inteiramente errada, mas quando se conhece a legislação de forma mais próxima, é muito menos desafiadora. E acabou funcionando. Construímos uma agenda internacional muito positiva. Temos uma visibilidade gigante na corporação. E, do outro lado, conseguimos direcionar o negócio para crescimento, apesar de todos os desafios.

Outra agenda importante no mesmo nível foi a de construção da relação com franqueados. E é bastante simples, pois quando o negócio não vai bem, os investimentos são reduzidos e a relação se desgasta. É preciso ter clareza de que o franqueado é quem viabiliza o nosso crescimento, pois é quem investe o capital na expansão do negócio. Tenho um profundo respeito por quem pega seu dinheiro e investe em um negócio de que não é total detentor.

E se a Yum! acredita que seu número de franqueados ocupará mais de 90% de suas lojas, imagino que seu drive de crescimento deve ser exatamente esse.
A.R. É isso! Meu crescimento depende da minha relação com o franqueado e essa relação é o que determina meu negócio. Não é o contrato. O que determina é a relação que se estabelece e a equação de valor para os dois.

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Essa não foi a primeira transformação que você liderou. Olhando para trás, o que deu mais certo e quais são seus pilares e crenças na construção de transformações? 
A.R. Duas coisas me vêm à mente imediatamente. Primeiramente, a escuta, estar aberto para tentar entender o que vem dos outros lados. E, na mesma ordem de importância, a forma com que se consegue engajar pessoas. Com essas características, é possível realizar qualquer transformação necessária, até as mais duras. E coisas que fiz tanto na Unilever quanto no GPA dependiam muito disso. Minha frase predileta é que gente feliz trabalha melhor e produz mais. Não acho que se faz transformação na base da pressão ou por ameaça, e sim por engajamento. Mas, infelizmente, o mundo corporativo tem bem menos desse pensamento do que deveria ter. Tem evoluído, mas ainda é pouco. Cada vez mais as lideranças entendem que as pessoas são fundamentais na entrega dos resultados e que o “como” importa tanto ou mais do que o “o que”, mas há muito espaço para crescer e amadurecer.

Olhando para sua trajetória, quais experiências você identifica como as mais relevantes e revolucionárias? 
A.R. Tenho a sensação de que sou bem intuitiva do ponto de vista junguiano e que aprendo na mesma proporção com os acertos do que com os erros. E, às vezes, até mais com os próprios erros. Duas coisas foram determinantes no meu modelo de gestão na vida. O primeiro, foi o shift de carreira logo no começo para marketing. O outro foi relacionado com a forma de que me dei conta que não era boa o suficiente com gente.
Explico. Era diretora de marketing na área de alimentos na Unilever e liderava um projeto. Me lembro que uma pessoa de supply chain fez uma bobagem inenarrável, gigantesca mesmo, me fazendo atrasar a entrega. Tive a sensação que o erro foi resultado de desleixo e me lembro da reunião com essa pessoa até hoje. Fui muito dura. Sou dura com algumas coisas até hoje, mas a forma é muito diferente.

Lembro que, depois dessa reunião, foi abordada por um gerente bem mais júnior do que eu na época, um alemão que trabalhava em embalagens. Ele foi até minha mesa e disse: “Alguém precisa te falar isso. Você é muito boa, eficiente, mas tem uma coisa que se você não aprender a fazer, não chegará em lugar nenhum. As pessoas não gostam de trabalhar com você, porque você é muito dura. Não era preciso ter falado daquele jeito”.

E aquilo foi como se ele tivesse me atropelado com um caminhão. Nunca havia gritado, mas existem formas e formas de se endereçar problemas. E, naquele momento, me dei conta que os endereçava de forma errada. Lembro-me até hoje com grande riqueza de detalhes. E nunca mais tratei mais ninguém daquela forma. Foi como se uma chave tivesse sido virada mesmo, mudando completamente a minha carreira. Olhando para as pessoas que trabalham comigo hoje, sem querer parecer arrogante, acho que elas gostam disso. E isso faz com que tudo seja mais fácil. E, 15 anos depois desse acontecido, sinto que a gestão do meu negócio é muito mais humanizada e sem a perda de um pingo de eficiência.

Não existem muitas mulheres que atuam como General Managers no Brasil. O fato de ser mulher trouxe desafios adicionais em sua carreira ou o fato de ter trabalhado em uma empresa do porte global da Unilever não tornou isso uma questão?
A.R. Acho que sou muito afortunada nisso também. Trabalhei em um lugar que não me fez mais ou menos respeitada e competente em função de gênero. E, como nunca senti isso, esse assunto não fazia parte de minha agenda. Desde jovem, o que dura até hoje em dia, fico incomodada ao ser chamada de diversidade.

Penso: “Como assim diversidade? Eu sou metade do planeta!” (risos). Entretanto, sei que essa situação acontece, principalmente em indústrias mais masculinas, como em bancos, consultoria, supply chain e engenharia, e uma lista imensa de outras. Existem mulheres, claro, mas o custo da permanência delas é diferente. Mas fica difícil de analisar, pois nunca passei por isso e só tenho experiência a respeito do que me contam.

Além disso, acho importante destacar que, até hoje, o ambiente corporativo não é feito para favorecer a carreira feminina. Tenho três filhos e, para mim, isso apenas foi possível por ter um marido com uma flexibilidade gigantesca e grande disponibilidade em arcar com algumas coisas da nossa vida familiar. Então, nunca tive aquele stress de dar conta de 100% do que acontece em casa e ao mesmo tempo ser uma executiva de ponta. Sempre pude fazer isso com tranquilidade. Acho que o papel da minha família nessa história foi bem importante. Então, é a junção dessas duas coisas.

Mas, a desigualdade existe. Em conselhos, por exemplo, isso se apresenta de forma bem mais clara. Tem 7% das mulheres, considerando-se as herdeiras. Tirando essas, esse número cai para metade disso. E a ideia da maioria dos homens, conselheiros mais seniores, por exemplo, é que o problema não é o gênero e sim da ausência de mulheres preparadas no mercado. Vejo isso mais com uma questão de relacionamento, pois as pessoas precisam te conhecer para confiar em seu trabalho. Esse network precisa ser mais construído pelo gênero feminino. Faço parte de um grupo mundial de mulheres e acredito que enquanto essa discussão não envolver os homens também, nada acontecerá, só nos segregará ainda mais. Gosto muito do movimento #heforshe, acho genial a abordagem. É para construir junto, é por igualdade.

Em linhas gerais, acredito que não tenho rejeição do meu trabalho por ser mulher, mas tenho menos contatos. Menos network, não saio para tomar cerveja ou jogar futebol, então o clube do Bolinha existe e o da Luluzinha nem tanto. A questão feminina é permeada por uma série de pontos menores e que são determinantes, pelo menos no nível e indústria em que atuo. Existem poucas mulheres no varejo de forma geral. E, ainda assim, não me sinto desrespeitada nem ganho menos. Quando falamos de indústrias mais masculinas ou outros níveis hierárquicos, as questões salariais e de condições ainda são muito diferentes. O que deve ser feito é abrir as portas e trazer os homens para essa discussão.

Com qual visão de diversidade você gosta de trabalhar? Isso já esteve em sua agenda? 
A.R. Seja quando se fala de raça, orientação sexual ou gênero, que são os três grandes blocos da diversidade, não os vejo como agenda, pois trato isso de forma natural. No escritório, temos pessoas de todos os tipos. O que acho importante a ser trabalhado é a questão econômica. Se você não oferece condições de desenvolvimento de princípios de educação, quando se atinge um nível mais alto, fica muito difícil ocorrer uma competição igualitária.

A questão de diversidade deve ser tratada com as crianças. Meus filhos nunca tiveram problemas com homossexualidade, por exemplo, pois isso nunca foi uma questão em nossa casa. Lembro de um dia que a Julia, minha filha mais nova, aos quatro anos, falava com naturalidade sobre o namorado de um amigo que havia almoçado conosco recentemente. Ela já via aquilo de forma natural, não tendo diferenciações sobre ele namorar um homem ou uma mulher. E essa questão, assim como a racial e outras, deve ser tratada na base da educação.

Que conselho você daria para um recém-formado que deseja construir uma carreira de sucesso? 
A.R. Daria três dicas para seguir uma vida que deseja. Inicialmente, tenha um envolvimento com a natureza do que se faz de forma sadia e positiva. Não estou falando para amar tudo que se faz no trabalho, não tenho essa visão romântica. Mas, que é preciso entender a natureza da atividade com a qual se identifica. Porque se você faz uma coisa que não gosta de jeito nenhum, nada dará certo. Outro ponto, que poucos apreciam, é a necessidade de gostar do processo tanto quanto do resultado. Gosto de trabalhar, então minha relação com isso é de que produzir é algo bom. Não faço porque sou obrigada ou porque devo pagar contas no final do mês. Óbvio que isso faz parte da equação, mas não é o quadro completo. E, para finalizar, diria para não se abrir mão da ética e fazer as coisas da forma moralmente correta. Faça sempre o que gostaria que os outros fizessem com você. Se coloque no lugar do outro.