A geografia tem impacto no tipo de inovação mais comum.

Por Mauricio Goldstein

Inovação das organizações

Existem modelos inovadores de organização em vários países diferentes — tanto econômica, quanto culturalmente. Embora a possibilidade de surgirem gestões inovadoras não seja determinada pelo perfil da região em que ela se encontra, percebemos que a cultura local impõe diferentes características sobre a maneira de o empreendimento funcionar. Por exemplo, nos Estados Unidos existe uma maior frequência de flexibilidade operacional, enquanto no Brasil o foco da inovação está mais concentrado na cultura. O Brasil é um país bastante hierarquizado, algo bem arraigado em nossa cultura latina, embora existam hierarquias benevolentes.

É notável também que grande parte das empresas inovadoras esteja localizada em cidades menores. A localidade em que a empresa está instalada, principalmente se ela não for de grande porte, tem uma importante influência sobre o seu funcionamento. Tony Hsieh, CEO da Zappos, conta que quando a empresa decidiu mudar-se de São Francisco, na Califórnia, para Las Vegas, no estado de Nevada, a equipe reforçou internamente seus laços criando um espírito colegiado. “Não tínhamos amigos em Las Vegas, eles ficaram lá em São Francisco, por isso nos aproximamos mais”, conta Hsieh. O estilo de relação existente em cidades do interior favorece a criação de comunidades, um dos elementos-chave das organizações inovadoras.

Empresas privadas e seus acionistas.

A maioria das empresas analisadas são de propriedade privada, ou seja não têm capital aberto, ou funcionam como cooperativas. Em uma empresa que não tem de prestar contas para acionistas externos, a pressão por resultados imediatos é menor — nas empresas com papéis nas bolsas a cobrança da performance se dá no mínimo em uma frequência trimestral, o que as permite ter um foco de médio e longo prazo e manter o rumo programado, mesmo na eventualidade de um resultado “abaixo do esperado”. Bo Burlingham, no livro Small Giants: Companies that choose to be great instead of big, indica que a maioria das empresas inovadoras que analisou é não apenas privada como também têm acionistas que trabalham no negócio. Isso parece ter grande relevância, pois no caso de os acionistas estarem fora da companhia, desconectados da sua missão e cultura eles podem querer apenas o retorno do capital que investiram diante de qualquer revés, por mais temporário que esse seja. “É por esse motivo”, escreveu Bo Burlingham, “que apenas quatro das 14 empresas possuiam acionistas que não trabalhavam nessas empresas”.

A fabricante de motocicletas, Harley Davidson é uma das organizações inovadoras de capital aberto, como descrito no livro Freedom Inc. Mas a decisão de torná-la pública, tomada em 1986 pelo seu então CEO Rich Teerlink é surpreendente, conforme relatam Isaac Getz e Brian Carney: “A principal razão para Teerlink oferecer as ações da Harley Davidson ao público foi, segundo ele contou, deflagrar um movimento de liberação da empresa, a qual seria, de outra maneira, bloqueada pelos bancos que controlavam a organização naquela época.” Numa conversa pessoal com Getz em junho de 2012, perguntamos especificamente sobre empresas listadas em bolsa e ele nos confirmou que em sua pesquisa encontrou vários casos mas que, invariavelmente, o presidente da empresa havia, em algum momento de sua trajetória, apresentado uma carta de demissão ao conselho, afirmando que sairia, caso este não lhe desse a autonomia necessária para implementar o seu próprio modelo de gestão (no caso, um modelo inovador).

Mauricio Goldstein é sócio e fundador da Corall

Errata: O artigo publicado foi de autoria de Mauricio Goldstein e não Vicente Gomes como postado anteriormente. Pedimos desculpas pelo ocorrido