Entrevista com Bob Chapman — Presidente e CEO de Barry-Wehmiller

Ele as define como uma série de revelações. As ideias de Bob Chapman, o presidente e CEO de Barry-Wehmiller, são facilmente relacionadas às diretrizes do Capitalismo Consciente. Ele diz que depois de certa reflexão, percebeu que todos seus funcionários eram os filhos queridos de alguém e que ele realmente queria que as pessoas voltassem para casa depois de um dia de trabalho sentindo-se seguras, saudáveis e completas.

E Chapman quer compartilhar esta mensagem com você. Depois de ser elogiado por várias pessoas influentes sobre seu estilo de liderança único, decidiu reunir suas revelações de negócios em um livro intitulado, em tradução livre, “Todo mundo importa: o poder extraordinário de tratar sua equipe como família”.

Sua história é inspiradora por si mesma, já que após o falecimento de seu pai, ele transformou sua empresa familiar de US$ 20 milhões em um império de US$2,4 bilhões. Como ele fez isso? Adquirindo empresas malsucedidas que mais ninguém queria!

Entrevistado por José Luiz Weiss, da Corall Consultoria, Chapman abordou os aspectos mais importantes de sua trajetória, compartilhou suas crenças em negócios e deu conselhos a líderes de todo mundo.

Pode descrever um pouco de sua trajetória antes de se tornar o CEO da Barry-Wehmiller?
B.C.
Sendo breve, tive uma formação bastante tradicional. Me formei em contabilidade e depois fiz MBA. Fui a Michigan para minha graduação e tive uma formação bastante tradicional. Meu MBA foi de Contabilidade Pública em Price Waterhouse, o que me permitiu ter uma visão extremamente significativa.

Acredito que uma das melhores coisas de atuar com Contabilidade Pública é ter a oportunidade, se você faz isso com a perspectiva correta, de aprender como negócios criam valor. É parecido com olhar dentro de um relógio e entender como ele mostra as horas. Então, é importante olhar dentro do negócio para entender como o valor é criado. Durante meus dois anos em Contabilidade Pública, tive a oportunidade de ver as movimentações de negócios apontadas em vários locais.

Então antes de começar a trabalhar na Barry-Wehmiller, tive essa formação de negócios, o interesse em criar valor e a oportunidade de conhecer um pouco sobre Contabilidade Pública.

Desde que você ingressou no negócio, a empresa apresentou um padrão bastante sustentável de crescimento, receita e ações. Você transformou a empresa em uma corporação muito grande. Qual foi seu papel nesse movimento? O que você fez como líder para promover tal desempenho tão superior e sustentá-lo por tantos anos?
B.C.
Quando entrei na companhia, Barry-Wehmiller era uma empresa de cem anos de idade, com tecnologia antiga. Mesmo meu pai tendo sido o presidente, ele não conseguiu recrutar boas pessoas ou transformar o negócio desde que o comprou nos anos 50. Então, quando me juntei a eles em 1969, o desempenho era mediano, mas ainda bastante desafiador em termos de seu futuro.

Na teoria, trabalhava lá porque meu pai precisava de alguém em quem pudesse confiar. Foi assim que ele definiu meu papel. Portanto, por falta de uma definição melhor, entrei na empresa com uma curiosidade intelectual que me envolveu em diferentes áreas. Passei meus primeiros seis anos na companhia com esse pensamento.

 Novamente, se você olhar para um relógio e suas horas e minutos, parece um objeto muito simples em sua superfície. Mas quando olha dentro dele, há uma série de engrenagens sincronizadas que têm de operar em perfeita sincronia para mostrar o horário correto. O mesmo acontece com as empresas. Por trás delas, existe a produção, contabilidade, serviço ao cliente, vendas, pessoal. Há muitas funções que têm que funcionar com conjunto para criar o resultado, o crescimento da receita e o lucro.

Com isso, tive a oportunidade de estudar, seguindo minha curiosidade intelectual, já que meu pai estava fisicamente cansado e muito ansioso para me ver aprender o máximo possível do negócio. Quando ele faleceu, de repente, em 1975, eu sabia como o relógio mostrava as horas. Então, quando entrei na direção desse negócio quebrado de US$ 20 milhões depois da morte de meu pai, fui enriquecido por uma grande consciência de como todas essas coisas tinham que se unir para criar uma organização. É como assistir a um time de futebol e compreender as várias posições e como eles criam passes. A combinação de seu falecimento e os bancos recusando empréstimos me fez crescer muito rápido. Havia muita pressão dos bancos.

O engraçado é que em meus primeiros nove meses, a companhia obteve o melhor lucro em sua história. Seu resultado era de US$ 20 milhões em 1975 e em quatro anos subiu para US$ 72 milhões. Então, passei a me tornar mais envolvido em novos projetos e ideias que se tornaram objetivos. Parecia que tudo que tocávamos ou olhávamos se tornava ouro.

Por volta de 1982 ou 1983, começamos a ter problemas imprevisíveis e perdemos US$ 5 milhões em um ano. Tive esse terrível choque, já que realmente estava pensando que era bom depois daqueles nove meses fazendo muito dinheiro. Em 1983, tive que operar sem ajuda nenhuma de bancos em uma crise que olhávamos nosso fluxo diariamente. Aprendi mais nesses nove meses do que em qualquer época da minha vida. Todo dia era um aprendizado. Me tornei determinado em acreditar que o que estávamos passando não era nosso futuro. Tive que remodelar tudo sabendo que não tínhamos nenhum dinheiro, nada mesmo.

Lembro que falei para meu Financeiro em 1984: “Vamos crescer fazendo aquisições”. E eles disseram: “Ótima ideia, mas temos um problema: não temos dinheiro!”. Respondi: “Não me diga o que não posso fazer. Não disse que precisava de dinheiro, mas que vamos crescer por meio de aquisições!”. O engraçado é que mesmo estando bastante frágeis, começamos a fazer essas aquisições, qualquer uma, mesmo sem dinheiro. E quando se faz isso, você tem que ser incrivelmente criativo, certo? O que você compra quando não se tem dinheiro? Se compra algo que ninguém mais quer!

Comecei esse caminho em 1984 e a segunda fase desse movimento foi de uma incrível intensidade em corrigir o que havia sido quebrado a fim de criar um futuro melhor para nossas aquisições. Não tinha a equipe ou os recursos para fazer isso, portanto, muita coisa estava nos meus ombros. Compramos um monte de empresas que ninguém queria, cinco ou seis delas, as juntamos e a única razão pela qual tivemos a ideia de uni-las em um IPO era porque os banqueiros não estavam satisfeitos com nossos resultados e essa era a única forma de pagá-los. Então, abrir 2/3 do capital de nossa empresa, principalmente de nossas aquisições, foi uma maneira para pagar nossas dívidas.

Em 1987, colocamos na Bolsa 2/3 da companhia e fomos extremamente bem-sucedidos. Quero dizer, como se pega um grupo de empresas que ninguém queria tocar e as junta? E, de repente, começa a dar certo e ficamos 35 vezes ‘oversubscribed’. Isso resultou em muito dinheiro. E isso só aconteceu porque antes de 1987 e de abrir nossos negócios na bolsa olhamos para nossa empresa malsucedida e decidimos aprender algo dela.

Passamos nove meses refletindo sobre o que havíamos aprendido nessa jornada incrível e isso moldou a estratégia que queríamos em 1988. Afinal, ainda tínhamos uma empresa doente de US$ 20 milhões que havia oferecido suas partes saudáveis na Bolsa. Mas havíamos criado uma estratégia que resumia os incríveis aprendizados que tivemos desde a morte de meu pai e que nos direcionou no início dos anos 2000 baseados em crescimento, valor e equidade. Foram os traumas dos primeiros anos que criaram os ensinamentos que nos permitiram acertar no futuro.

Quais são seus maiores desafios à frente do negócio hoje?
B.C
. O desafio hoje é descobrir como a empresa vai deixar seu legado viver além de seu tempo. Porque muito do que criei foi minha inteira responsabilidade. E não vou ficar aqui para sempre. Estou tentando, mas não consegui (risos). O maior desafio é a transição da minha intensa liderança para uma disciplina organizacional que sustenta o que aprendemos e nos permitirá, mais tarde, crescer.

“Empresas podem e devem ser a força mais poderosa do bem no mundo se nossos líderes simplesmente cuidarem das pessoas cujas vidas são a eles confiadas”.

Por que você decidiu escrever o livro “Todo mundo importa”?
B.C
. Como você sabe, nossa transformação é focada em pessoas. Queria que minha empresa vivesse além do meu tempo, então percebemos que precisávamos ter uma cultura semelhante a uma religião, que sobrevive séculos. E a religião pode viver mais do que seu fundador. Nossa ideia era criar uma cultura que incorporasse esses aprendizados e se tornasse parte de nosso DNA.

Fazendo isso, tivemos uma série de aprendizados especialmente relacionados ao impacto que tínhamos na vida das pessoas. Escrevendo o livro, tive uma série de revelações. Como a ideia de que todo mundo que trabalha para nós é o filho querido de alguém e o fato de que queríamos que as pessoas voltassem para casa e se sentissem seguras, saudáveis ​​e plenas. Após essa série de revelações, percebi que as empresas poderiam ser a força para o bem mais poderoso do mundo.

Por exemplo, Simon Sinek, que havia ouvido sobre nossa cultura e não acreditava nela, veio nos visitar e disse: “Estou simplesmente vivenciando o que havia apenas sonhado”. As pessoas se sentem valorizadas e nós também. Começamos a receber pessoas de diferentes partes do país e absolutamente todas nos diziam a seguinte frase: “Nunca vi nada assim. Você precisa compartilhar isso com o mundo!”

Nossa intenção era mostrar ao mundo o que acreditávamos e a maneira como o mundo poderia ser se as pessoas abraçassem a responsabilidade das vidas confiadas a elas. Um repórter da Forbes nos visitou e depois de dois dias me disse: “Entrevistei milhares de CEOs e nunca vi nada assim. Você tem que compartilhar isso”. Foi quando nos demos conta que tínhamos que escrever o livro.

Entramos em contato com Raj Sisodia para ser o co-autor e ele nos disse: “Parece uma mensagem ótima, mas não posso participar. Boa sorte”. Nós dissemos que tudo bem, mas o convidamos para conhecer a empresa. Logo no primeiro dia, ele me disse: “Esta é uma mensagem que tem de ser escrita e quero escrevê-la”. Ele foi de “mensagem legal, mas ouço um monte de coisas legais” para “Nunca vi nada assim”.

Fiquei particularmente impressionado ao ler as histórias no livro sobre como você comprou empresas e não mudou suas lideranças. Na verdade, você mudou a cultura e performance dos negócios. Como você conseguiu fazer isso?
B.C.
Paper Converting Machine Company (PCMC) em Green Bay, Wisconsin, é provavelmente o melhor exemplo sobre isso no livro. PCMC era uma empresa de oito anos que era capaz de precificar seu produto quando dominaram seu mercado. Eles estavam indo muito bem. Quando a concorrência global entrou em cena, eles se desviaram do caminho. Quando olhamos para seus negócios, e fizemos isso por muitos anos, sabíamos que eles estavam tendo dificuldades por causa de sua liderança. Fomos até eles e iniciamos um diálogo. Eventualmente, não tiveram outra escolha e concordaram em vender para nós após três gerações do negócio em sua família.

O problema para nós é que eles não tinham nenhuma visão de futuro. A primeira coisa que fizemos quando entramos na empresa foi falar para as 800 pessoas que trabalhavam lá: “Nós acreditamos em vocês! Agora vamos mostrar ao mundo que podemos oferecer salários justos e tratar as pessoas bem. Nós podemos construir um bom futuro para vocês!”. Tivemos um retorno muito positivo. Sempre digo que a coisa mais importante que um líder faz é alcançar as pessoas e sua organização dando a eles um sentido de esperança fundamentado.

As pessoas simplesmente querem saber quem elas são e o que elas fazem importa e elas vão te oferecer coisas incríveis se você as faz ver isso. Vivemos em um mundo onde 88% das pessoas acreditam que a empresa em que trabalham não se importa com elas e três de quatro estão desmotivados. A verdade é que se você mostrar o valor deles, e fundamentá-los, eles vão te recompensar, não apenas como indivíduos, mas também coletivamente, com coisas que elas nem ao menos sabiam que tinham. Lembro-me de um advogado da empresa nos dizendo: “Estamos esperando vocês há 32 anos! Alguém que acredite em nós. Que não pense apenas no produto ou nos clientes, mas que acredite nas pessoas e dê a elas a oportunidade de criar uma visão, abraçá-la e vivê-la”.

Muitos desses negócios estavam com o espírito danificado. Sua tecnologia e posição de mercado também estavam danificadas. Nós precisamos dar chance as pessoas, mostrar a elas que temos um futuro juntos se criarmos uma visão vibrante e coletivamente usarmos nossos talentos indo para frente. Não é apenas cortar gastos, mudar a produção, mas seguir uma abordagem menos tradicional.

Mas vocês também cortam gastos, certo? Às vezes também seguem abordagens tradicionais.
B.C.
Por exemplo, aconteceu o seguinte com a PCMC. Imagine que você vai ao médico. Ele te pesa, diz que você está com 100kg e que precisa perder 15 kg para ficar saudável. Fizemos o mesmo com a PCMC. Olhamos para eles, a estrutura de gastos que tinham e dissemos que eles estavam “acima do peso”.

Antes mesmo de assumir os negócios, falamos: “Para criarmos um futuro, vocês precisam perder esse peso”. Eles nos agradeceram por apontarmos isso e abraçaram a ideia rapidamente. Não resolvemos o problema deles cortando custos, por exemplo.

Em seu livro você fala “Desbloqueie a única ideia de negócios com um potencial verdadeiramente ilimitado”. O que você quis dizer com isso
B.C.
A maioria das organizações do mundo está funcionado com 88% das pessoas acreditando que a empresa em que trabalham não se importa com elas e três de quatro estão desmotivados. Você realmente acha que essas companhias estão operando com todo seu potencial?

Independentemente de sua estratégia de negócios e resultados financeiros, você precisa desbloquear o potencial das pessoas. Aqui nós realmente nos preocupamos com as pessoas. Queremos que elas vão para casa cada toda noite sabendo quem são e que o que fazem realmente importa. Isso permite a elas ter melhores casamentos, criar melhores filhos e viver com mais. Não há dúvida de que as empresas do mundo não estão percebendo o potencial dessas pessoas. E essas estatísticas são globais. Como podemos mudar esses números? Acredito que as pessoas precisam ser permitidas descobrir e desenvolver seus dons e compartilhá-los. Desbloqueie esse potencial.

Perceber o potencial de uma organização não é apenas ver o quanto ela é rentável. É mais relacionado a permitir que as pessoas que são sua responsabilidade sejam quem elas estão destinadas a ser, de forma individual e coletiva. Quando se faz isso, você observa uma profunda mudança no mundo. O lado humano dos negócios é a chave para o mundo em que todos nós queremos viver. No Brasil, na Alemanha, em toda parte. Aí vai uma verdade: as pessoas querem desesperadamente saber que quem são e o que fazem realmente importa.

Um dos nossos maiores defensores é William “Billy” Ury, co-fundador do Programa de Negociação da Harvard, e ele acredita que o que estamos fazendo é criar a base para a paz mundial. Porque as pessoas que se sentem valorizadas, valorizam outras e assim teremos um mundo diferente do que temos hoje. Por exemplo, durante um jantar uma vez alguém me disse: “Você é o primeiro CEO com quem falei que não falou sobre seus produtos”. E respondi a essa pessoa: “Sinto muito, mas estamos falando de produtos nas últimas duas horas. São nossas pessoas”.

Você teve algum desenvolvimento pessoal ou jornada de autoconsciência que te levou a liderar a empresa desta forma?
B.C
. Acredito que um poder superior nos abençoou com estas ideias que desenvolvemos. Essas ideias não vêm de qualquer coisa que tenha lido ou visto. Foram verdadeiras revelações. Acredito que os negócios podem ser divertidos e as pessoas que ficam aqui 40 horas por semana são nossa responsabilidade e que todo mundo é o filho querido de alguém.

Quando falo algo assim, alguns podem dizer: “Negócios são negócios e sua vida pessoal é sua vida pessoal”. Mas não restam dúvidas de que a forma como lideramos uma organização impacta na forma como as pessoas vivem. Na verdade, a Mayo Clinic nos disse uma vez que a pessoa a quem você reporta no trabalho é muito mais importante para você do que seu próprio médico!

“As pessoas precisam de uma visão para onde estão indo. Pouquíssimas pessoas que conheci nos negócios têm uma visão verdadeira de onde estão indo. Eles têm uma ideia, um negócio, um produto, clientes e um mercado, mas não uma visão.”

Se você tivesse a oportunidade de voltar no tempo, que conselho daria a você mesmo quando você havia saído da universidade e estava começando sua carreira?
B.C
. O conselho que daria seria que a liderança é uma profunda responsabilidade. Não é sobre dinheiro, poder e posições. O verdadeira sucesso é a forma como afetamos a vida dos outros. Diria: “Você tem um profundo efeito na vida das pessoas e dos familiares delas”. Essa ideia mudou tudo para mim e gostaria de ter me dado conta disso antes em minha vida.

O livro oferece muitos conselhos. Qual deles você ofereceria a um CEO que pretende liderar transformações?
B.C.
Sempre falo que as pessoas precisam de uma visão para onde estão indo. Pouquíssimas pessoas que conheci nos negócios têm uma visão verdadeira de onde estão indo. Eles têm uma ideia, um negócio, um produto, clientes e um mercado, mas não uma visão.

Também sempre gosto de perguntar: “Para onde você está indo? Por que quer chegar lá? Quando chegar lá, o que vai fazer para seus colaboradores terem um melhor ambiente?”. Negócios sempre se focaram no lucro, receita e o lado humano nunca foi levado ao espectro em que realmente deveria estar. Empresas podem funcionar como uma rica combinação de uma cultura que permite que as pessoas floresçam e que sejam apreciadas por seus dons em todos os níveis da organização.

Para mim, o Capitalismo Consciente é um ótimo veículo para essa ideia. Empresas podem e devem ser a força mais poderosa do bem no mundo se nossos líderes simplesmente cuidarem das pessoas cujas vidas são a eles confiadas.

Você falou sobre suas realizações e descobertas até agora. Como descreveria a revolução do seu estilo de liderança?
B.C.
No começo, quando era muito jovem e meu pai faleceu, não tinha muita confiança em mim como um líder e pensei que precisava cercar-me de pessoas muito confiantes e que poderia liderar por meio do consenso. No entanto, vejo agora que o mais importante na liderança é oferecer as pessoas na sua responsabilidade um sentido fundamentado de esperança para um bom futuro.

Você precisa de uma visão de onde está indo e tem que entender o mercado e suas dinâmicas. No entanto, quando você dá às pessoas a oportunidade de moldar o próprio futuro, é inacreditável os dons, ideias e compromisso que elas oferecem. A coisa mais importante sobre a liderança é o otimismo. Não acho que você pode ser um bom líder sem isso. Refiro-me a um sentido fundamentado de esperança para um bom futuro. E o mundo em que vivemos será mais caridoso e empático, onde as pessoas se valorizam e as empresas podem ser uma força verdadeiramente poderosa para o bem no mundo.