Há algumas semanas, li um artigo cujo título era “No Clandestino, Bel Coelho desconstrói o restaurante tradicional, abre só uma semana por mês — e vive bem”. Trata-se de uma mudança de modelo de negócio e de vida para a consagrada chef de cozinha, Bel Coelho. Em 2013, seu elogiado restaurante de comida contemporânea, Dui, que funcionava em um modelo tradicional — leia-se, abrindo diariamente — foi fechado. Em 2014, surgiu organicamente o Clandestino, a partir de experimentos que ela vinha fazendo.

Bel conta: “Busquei autonomia antes de qualquer coisa. Dinheiro não é o mais importante. Não me arrependo de nada. Sou muito mais feliz hoje”. Hoje, ela atende uma semana por mês a 24 clientes por noite, pré-pagos, e combina sua rotina com outras atividades como o Canto da Bel (em que um dia por mês ela serve pessoas a preços populares), pesquisa, palestras e cozinha para eventos corporativos.

Fiquei bastante inspirado por tal proposta, pois eu também tenho refletido sobre minha rotina de trabalho, meu modelo de negócio e como isto conversa com meu fluxo e propósito de vida. Por vezes, quando o volume e a pressão aumentam, me percebo como uma “máquina de produção” e esqueço o verdadeiro prazer de exercer minha vocação. E sei que esta não é uma inquietação só minha.

Vivemos em uma sociedade onde o paradigma atual é “o crescimento é sempre bom e ter sucesso é ter mais”, sem mesmo nos darmos conta de que isto talvez não seja uma verdade absoluta, mas uma premissa que está nos guiando inconscientemente. E isso se aplica a pessoas e empresas. O mercado de capitais, com acionistas que muitas vezes não têm nenhuma conexão com as empresas nas quais investem, mas apenas com seus resultados, pode estar exacerbando este modelo mental.

Outras empresas, contudo, escolhem conscientemente ser excelentes ao invés de grandes. É o que Bo Burlingham retrata em seu livro “Pequenos Gigantes”. Nele, coleta casos em que fundadores de companhias bem-sucedidas chegam a um momento crucial de escolha de futuro entre crescer o máximo que podem ou optar por um crescimento orgânico e controlado, com o objetivo de preservar sua cultura de organizacional. E eles escolhem o caminho menos percorrido: o segundo. De acordo com o autor: “esta escolha pode afetar todos os aspectos de seu negócio — das relações com as pessoas que trabalham com você e o controle que se tem sobre seu tempo e destino, até ao impacto que têm sobre o mundo em torno de você, e à satisfação e realização que você tem de sua vida profissional”.

Um exemplo apresentado por Burlingham é a Clif Bar & Company, empresa fundada em 1990 que produz alimentos e bebidas orgânicas nos Estados Unidos. Erickson, seu fundador e proprietário até hoje, era um apaixonado por andar de bicicleta e buscou criar uma barra energética para este público. Em abril de 2000, houve um momento decisivo: Erickson e sua sócia Lisa, cada um com 50% do negócio, estavam prestes a vender a companhia por 120 milhões de dólares à Quaker, quando ele mudou de ideia na última hora e preferiu não fechar o negócio para manter sua filosofia. Ele teve então que correr um alto risco pessoal e assumir uma dívida com sua ex-sócia no valor de 65 milhões de dólares — que ele pagou em 5 anos. Em 2010, foi criado um programa de ação para os empregados e Erickson distribuiu 20% das ações. Em seu site, a Clif Bar afirma ter cinco aspirações: sustentar seu negócio, as marcas, suas pessoas, suas comunidades e o planeta. “Elas mantêm nossa empresa em equilíbrio enquanto avançamos”, afirma ele.

Os empreendedores dos “Pequenos Gigantes” argumentam que o “mojo” (energia especial que algumas empresas possuem quando menores) vem de apreciar o potencial que o negócio tem de fazer uma diferença positiva nas vidas das pessoas com quem entra em contato, através da intimidade que alcança com funcionários, clientes, fornecedores e a comunidade. E eles querem preservar tal intimidade. E o que aconteceu com aquelas empresas que tinham esta energia e a perderam? Bem, essas companhias “esqueceram sua conexão emocional com o consumidor… e se concentraram no processo de fazer negócio”.

Para esses “Pequenos Gigantes”, uma empresa excelente é ao mesmo tempo uma forma de expressão criativa e o meio pelo qual as pessoas podem fazer a atividade que amam. O segredo é encontrar o equilíbrio entre os dois. Em São Paulo, por exemplo, muitos conhecem a Casa Santa Luzia, um centro de compras gastronômico fundado em 1926 nos Jardins. A opção de produtos é vasta e o atendimento impecável. Sua visão é a seguinte: “Ser referência no cenário gastronômico mundial, se mantendo como uma loja única e contando com uma equipe formada pelos melhores profissionais do ramo”. Apenas um entre vários exemplos do que estou falando.

Minha conclusão é que as empresas podem atingir seu potencial de formas diferentes: algumas optam por crescer fortemente (talvez a economia de escala seja uma verdadeira vantagem de sobrevivência), e outras simplesmente escolhem ser excelentes sem um crescimento desenfreado (talvez atender ao cliente de forma diferenciada seja sua maior vantagem). Não se trata aqui de uma opção certa ou errada, mas da escolha consciente para você, seu negócio e sua vida. Tome-a com o cuidado que você merece!

Mauricio Goldstein é sócio consultor da Corall e escreve para o blog Gestão Fora da Caixa da Exame.