Corall Blog
Assista aos melhores momentos da entrevista com Philip Schiemer.

Por Fabio Betti, sócio-consultor Corall

“Todos temos que mudar. Não será rápido, mas é possível que o País tire as soluções corretas da crise para caminhar em direção a um ritmo de crescimento sustentável. Para tal, precisamos de muita conscientização, transparência e reflexão”.

Não é todo mundo que consegue trilhar uma trajetória tão bem-sucedida em uma multinacional como Philipp Schiemer vivencia na Mercedes-Benz. Há 30 anos na companhia, passando por diferentes áreas e funções, se tornou Presidente da organização no Brasil e CEO para a América Latina. A marca alemã foi responsável, nada mais nada menos, pela invenção do automóvel, do caminhão, do ônibus e de vans motorizadas e hoje é uma das maiores e mais tradicionais fabricantes de veículos do mundo.

Entrevistado por Fabio Betti para o blog da Corall Consultoria, Schiemer detalhou seu modelo de liderança, opinou sobre a mudança de cultura empresarial e explicou em detalhes os maiores desafios da Mercedes-Benz à frente das mudanças tecnológicas cada vez mais emblemáticas em seu setor, que incluem carros autônomos e drones de transporte.

Durante a conversa, o executivo analisou ainda a crise econômica brasileira e deu dicas para empresários que estão lidando com dificuldades em seus negócios.

“Mantenha a calma, saiba que o mundo não vai acabar, sempre tem um amanhã. Não se precipite, analise os pontos de influência, não ataque tudo de uma vez e realmente foque no que pode melhorar. Não se domine pela situação e mantenha seu equilíbrio”, aconselhou.

O que você acredita ter sido determinante durante sua trajetória para que tenha alcançando seu posto atual?
P.S.
É uma questão difícil, pois acredito que qualquer carreira em empresa multinacional necessita de um pouco de sorte. Se me perguntasse se assumir essa posição estava em meus planos, diria que não. Mas acredito que durante minha trajetória não me preocupei muito com cálculos e sim com os conteúdos com os quais gostaria de trabalhar. Sempre fui muito focado em estar perto do produto e queria entender como o processo de vendas funcionava. Sempre me orientei nessas funções e assim escolhi minhas etapas de carreira. Esta orientação me levou a conhecer muitas áreas da empresa, o que talvez me deu a qualificação técnica necessária para ocupar uma posição tão desafiadora como a de um CEO.

Trabalhei em várias áreas, tive diferentes posições e muitos chefes. Com cada um a gente aprende um pouco, gosta de algumas coisas e não gosta de outras. Fui me desenvolvendo assim. Sempre tive facilidade e gostei de trabalhar com pessoas e talvez essa combinação do conhecimento técnico e do estilo de liderança orientado em modelos que observei durante minha carreira foi o que fez a diferença.

Se você fosse descrever seu modelo de liderança em poucas palavras, como o faria?
P.S.
O primeiro aspecto é que sempre participei de muitos esportes coletivos e gostei de jogar em equipe, principalmente assumindo a responsabilidade dentro do grupo. Acredito que consigo unir as pessoas, sei formar um time e colocá-lo em campo.

O segundo é que sempre tenho confiança nos meus colaboradores. Consigo delegar as responsabilidades. Logicamente, como chefe, você tem que saber de quase tudo, mas é preciso ter confiança e não interferir no trabalho que todos estão fazendo. É preciso combinar algumas coisas e depois deixar as pessoas responsáveis por determinadas demandas.

Também destaco a transparência, tão importante na liderança, assim como a coerência. Se você quer ter credibilidade e que as pessoas te sigam, elas precisam acreditar no que você fala, mesmo em situações difíceis.

Tem algum líder do mundo empresarial ou fora dele que te inspira ou inspirou?
P.S.
Muito difícil escolher um. Logicamente, alguns empresários são fantásticos, como o Steve Jobs. Todo mundo fica impressionado com o que ele construiu, mas se você conhece o caminho dele, percebe que Jobs teve altos e baixos. Ele soube se recuperar e acho isso impressionante. Li a biografia dele recentemente e por isso sua trajetória está mais fresca em minha memória.

Mas dentro da empresa tenho várias pessoas que me inspiraram e inspiram. A gente realmente cruza com muita gente interessante. Ficamos com pedaços de cada uma.

Você comentou dos altos e baixos do Steve Jobs. Acho que todo grande empreendedor tem uma história de erros e acertos. Quais foram os maiores erros e acertos de sua trajetória?
P.S.
Vários momentos. A gente erra todo dia. Isso faz parte. Acredito que um erro que cometi foi ter recebido expectativas não realistas e as aceitado mesmo sabendo que não dariam certo. Meu erro foi não me pronunciar mais claramente desde o início ou até mesmo negá-las. E acho que esse tipo de erro acontece muito.

Com relação aos acertos, me orgulho muito ao ver que as pessoas que trabalharam comigo conseguiram se desenvolver e estão assumindo boas posições. Além disso, aqui no Brasil fui responsável por vários lançamentos e ver esses produtos na rua todos os dias me dá uma alegria muito grande.

Chama a atenção que você estudou Administração de Empresas em uma universidade de educação cooperativa. Esse tipo de universidade funciona por meio de um modelo em que o estudo teórico é imediatamente seguido de prática em organizações. De que maneira ter estudado em uma instituição já disruptiva e inovadora lhe moldou como líder?
P.S.
Esta universidade é caracterizada por muito trabalho e disciplina. Foi bastante diferente de uma vida em outras faculdades, que oferecem um pouco mais de liberdade. Foi um ritmo muito acelerado. O bom é que sempre tive uma ligação imediata da teoria com a prática. Esse tipo de estudo me ofereceu muito pragmatismo. Como líder, foi bom pois desde o início tive muita vivência. Durante meu estágio, conheci praticamente todas as áreas da empresa. Entretanto, no fundo a liderança só é aprendida quando assumimos uma empresa pela primeira vez. Só assim.

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Assista aos melhores momentos da entrevista com Philip Schiemer.

“É necessário entender que os jovens têm um pensamento diferente. Tanto faz se o funcionário está aqui no escritório ou em casa; o importante é que ele faça seu trabalho.”

No ano passado, um site de tecnologia entrevistou vários influenciadores globais e pediu que eles opinassem sobre as inovações que estarão acontecendo durante o ano de 2021 em diferentes setores. Na parte mais relacionada ao trabalho de vocês, aparecem como destaque carros autônomos, combustíveis sustentáveis, os drones de transporte e o modelo mental Uber, relacionado à economia compartilhada. Como o grupo Daimler AG e a Mercedes-Benz estão reagindo a esse mundo tão diferente daquele que existia quando vocês chegaram ao Brasil há 60 anos?
P.S.
Sem dúvidas, estamos vivendo um momento de muita transformação. E uma das indústrias consideradas “ameaçadas” por tais transformações é a automobilística. Nosso modelo de negócio vem da ideia de posse e agora observamos a mudança desse tipo de pensamento de ser “dono” para se tornar “utilitário” de algo. Isso muda completamente o negócio, assim como a possibilidade de carros autônomos e o mundo digital de forma geral.

Nosso grupo é um dos mais conscientes a respeito dessas mudanças e está estudando como ser competitivo nesse novo mundo. Já temos muitos projetos. Por exemplo, fomos uma das primeiras empresas a criar o “car2go”, o nosso conceito inovador de mobilidade em que o utilitário tem acesso a carros estacionados em locais estratégicos por meio do próprio cartão de crédito. Fazemos isso há mais de dez anos e isso já está aplicado em praticamente o mundo todo.

Pensando especificamente em carros autônomos, destaco que os da Mercedes-Benz estão entre os mais avançados. Estamos muitos envolvidos nisso. Como os investimentos na produção de automóveis e novas tecnologias são bastante elevados, nosso desafio continua sendo encontrar a mesma rentabilidade que obtemos no nosso modelo de negócios atual. E ainda não está claro como fazer essa transição. Não só para nós, mas para a indústria como um todo. Ou seja, é difícil ganhar dinheiro dessa forma. Mas sabemos que a sustentabilidade é o caminho que iremos seguir.

Como empresa, precisamos nos arriscar mais, ser ágeis e tentar de diferentes formas. Atualmente, nosso projeto de criação de automóveis é de 5 anos. Para fazer um caminhão é um pouco mais. Agora, temos que pensar em períodos de três a seis meses. Ou seja, precisamos nos reorganizar. No Grupo Daimler AG e na Mercedes-Benz, lançamos um novo programa de liderança, o Leadership 2020, em que buscamos uma liderança mais cooperativa, ágil, trabalhando com menos hierarquia por meio de estruturas flexíveis e que se transformam facilmente. Estamos aprendendo a entrar nesse mundo.

Um dos nossos entrevistados foi o Rafael Santana, CEO da GE. E ele nos contou que eles fazem exatamente isso, mesmo fazendo parte de uma indústria bastante estruturada e pesada em certos aspectos. Ou seja, o trabalho deles vem sendo transformado em um modelo organizacional mais flow em que todos realmente se juntam e se entregam a uma determinada missão com começo, meio e fim. Esse processo que você descreveu está acontecendo mais globalmente ou no Brasil também ocorre?
P.S.
Globalmente, mas aqui no Brasil estamos experimentando isso e acho que este processo será bastante natural.

Além disso, existe a questão de estruturação de processos e mudança de uma cultura bastante complexa…
P.S.
A nossa empresa funciona bastante por hierarquia e temos que mudar esse pensamento. Temos que colocar especialistas em áreas de destaque. No fundo, toda companhia precisa de certa hierarquia e disciplina, mas as tarefas poderiam ser delegadas de forma diferente. É preciso uma mudança cultural. Precisamos ouvir mais os jovens e dar mais espaço a eles. Entretanto, acredito que já estamos seguindo um bom caminho.

Falando um pouco de transformações, nosso tema principal, além dos que você destacou, como a criação de estruturas mais ágeis e flexíveis para responder missões específicas, quais outros elementos vocês estão vivendo em termos de transformação?
P.S.
Principalmente o que falei anteriormente, envolver as pessoas. Dar a elas uma transparência maior sobre os acontecimentos. Não podemos liderar apenas por liderar, temos que explicar as situações muito mais do que fazíamos no passado. Hoje, as pessoas estão muito mais informadas.

Buscamos ter uma organização que permita ter renovação constante, pois as coisas estão acontecendo com uma velocidade tão grande atualmente que não se pode mais perder tempo. Queremos ideias novas. Isso é fundamental.

Falando em pessoas, no ano passado foi divulgada uma pesquisa chamada “Empresa dos Sonhos”, feita por uma consultoria de Recursos Humanos chamada Cia. de Talentos. Nas últimas edições, o estudo contou com a participação de jovens, média gerência e alta liderança. Uma das perguntas era: “Se você não precisasse de dinheiro, estaria trabalhando onde está hoje?”. Dentro desses três públicos, tão diferentes, mais de 70% deles respondeu que “não”. O que está acontecendo com as relações de trabalho em que o jovem entra na indústria não querendo estar lá e o que assumiu a liderança, às vezes um CEO, também deseja fazer outra coisa da vida? Como o mundo profissional pode ser mais atraente?
P.S.
Hoje estamos vivendo em um mundo em que o bem-estar pessoal está cada vez mais relevante. Principalmente para os jovens, mas também para pessoas em idades e posições mais sêniores. Isso possui uma relevância diferente daquela de 10 ou 15 anos atrás. Antes, posições e cargos apareciam nas primeiras posições de listas de desejo, enquanto agora vemos a vida particular como prioridade. Buscamos o equilíbrio entre uma boa vida e um bom trabalho.

Empresas como a da indústria automobilística ainda são rígidas, com bastante disciplina. Hoje, o trabalho é bastante fixo e as pessoas querem ter mais flexibilidade. Nós, como empresa, temos que nos preocupar. Também é importante que os próprios sindicatos entendam isso. É necessário entender que os jovens têm um pensamento diferente. Tanto faz se o funcionário está aqui no escritório ou em casa; o importante é que ele faça seu trabalho. Temos meios que permitem isso, como Skype e o Facetime, por exemplo. Temos que entender mais isso.

Quanto mais alta é a posição, maior é a pressão. Nós executivos sentimos isso. Temos pressão constante por resultados, principalmente durante a crise atual do Brasil, que nos leva a decisões às vezes muito duras. Trabalhar em um ambiente de crescimento e crise são momentos completamente diferentes. Precisamos encontrar um equilíbrio grande como pessoa para cuidar dessa pressão. Ou seja, precisamos de tempo livre para fazer coisas agradáveis para balancear com as não tão agradáveis.

Vemos a crise como a informação de certo contexto de que a forma como se está operando não é funcional. Ou seja, um convite para fazer o diferente. Quando você olha para a atual crise brasileira, o que acha que ela vai nos ensinar ou está nos ensinando?
P.S.
A primeira coisa a ser feita durante qualquer crise é refletir sobre o que está acontecendo de fato. E, assim, aprender profundamente as razões de tal crise ter acontecido. Isso vale para empresas e governos.

Para o país, a crise mostra que o modelo econômico implementado ali não foi sustentável. Isso foi o que aconteceu no Brasil. Todas as conquistas festejadas há cinco ou dez anos estavam em cima de bases muito frágeis. Entretanto, foi um grande aprendizado para a gente. Temos que mudar. Não será rápido, mas é possível que o País tire as soluções corretas desse período para caminhar em direção a um ritmo de crescimento sustentável. Para tal, precisamos de muita conscientização, transparência e reflexão.

E o mesmo vale para empresas. É durante a crise que empresas podem mudar coisas que normalmente passam despercebidas, pois quando as coisas estão bem, vemos o “mais ou menos” acontecendo e deixamos para lá. Nesse período, podemos abandonar esse pensamento e sair fortalecidos. Também precisamos de transparência para trabalhar em conjunto. Sozinho não se consegue nada.

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Meu aprendizado é de que conseguimos tomar decisões duras quando agimos de forma honesta, transparente e sem segunda agenda.”

Um dos aspectos quando se vive uma situação de pressão extrema é ser direcionado para o modo de operação biológico conhecido como sistema reptiliano, que nada mais é do que “lutar”, “fugir” ou “congelar”. Ou seja, escolhas não inteligentes e completamente intuitivas. Durante uma crise, o que você faz para seus funcionários não darem espaço para o medo e continuar pensando em inovação no seu time?
P.S.
Isso é desafiador, mas novamente destaco a importância da transparência, coerência e muita conversa, informação. Meu aprendizado é de que conseguimos tomar decisões duras quando agimos de forma honesta, transparente e sem segunda agenda.

Além disso, precisamos tratar as pessoas com respeito e, claro, falar, falar e falar. Não uma ou duas vezes, mas até que a mensagem esteja realmente incorporada. Devemos deixar claro que precisamos de nossos colaboradores e que somos nós que conseguiremos fazer a companhia sair fortalecida da crise.

Você tem uma história longa na Mercedes-Benz. Pelo que você gostaria de ser lembrado aqui?
P.S.
Gostaria de ser lembrado como alguém que sempre permitiu que seus sucessores assumissem minhas antigas funções com tudo funcionando bem e sem esqueletos no armário (risos). Também gostaria de ser visto como alguém que assumiu uma função e a deixou melhor do que estava. Além disso, gostaria de manter os amigos que conquistei.

Que conselhos ou dicas você daria para outros CEOs brasileiros que estão sendo afetados mais profundamente pela crise?
P.S.
É impossível aconselhar outros CEOs, pois cada situação é uma, assim como cada segmento e empresa. Agora, de forma geral, diria o seguinte para quem está enfrentando uma crise. Mantenha a calma, saiba que o mundo não vai acabar, sempre tem um amanhã. Não se precipite, analise os pontos de influência, não ataque tudo de uma vez e realmente se foque no que pode melhorar. Não se domine pela situação e mantenha seu equilíbrio.

Às vezes, feche os livros, vá para casa ou um lugar de que goste e relaxe. Isso melhora o rendimento, principalmente durante uma crise. Em crises, precisamos de fôlego, já que esses períodos são verdadeiras maratonas, não corridas de 100 metros. Além disso, não esqueça da importância do seu time. Nesses momentos, mais do que nunca, precisamos agir como um todo. Fortalecer a equipe, ter as pessoas corretas na liderança e continuar em conjunto.

Você faz alguma coisa para relaxar e manter o equilíbrio?
P.S.
Continuo praticando esportes. Jogo tênis e corro de duas a três vezes por semana. Além disso, gosto de jantar com amigos de uma a duas vezes por semana. Ainda me dedico a minha família e filhas, o que considero uma atividade bastante importante.

Você está com 52 anos. Se tivesse a oportunidade de voltar no tempo e reencontrar seu eu recém-formado saído da universidade, que conselho daria para ele?
P.S.
Talvez o que disse antes. Tenha paciência! Sempre tem um amanhã e a vida continua.

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