“Não tenho um ideal de liderança perfeita. Cada um pode buscar desenvolver seu próprio estilo de liderança, que é diferente de outras. Se você se espelhar somente em outra pessoa não estará potencializando seus talentos particulares. Para todos temos que oferecer uma jornada particular de liderança porque cada um tem suas próprias forças e possibilidades”.


O conselho é de José Carlos Reis de Magalhães Neto, o Zeca, fundador e presidente do conselho da Tarpon, um dos maiores fundos de investimento do País e que se diferencia por efetivamente participar da gestão dos negócios que integram sua carteira, entre eles empresas de diferentes setores, como BRF, Cremer, Ômega Energia e Somos Educação (antiga Abril Educação).

Nesta entrevista ao blog da Corall, concedida a Fábio Betti, sócio da consultoria, Zeca conta como, ainda muito jovem, começou a construir uma trajetória de sucesso, aborda temas como liderança, gestão e coletivo empresarial, além de fazer uma análise do cenário brasileiro.

“Acredito que está despertando um Brasil em paralelo, de uma turma jovem, com consciência do coletivo. É um momento muito desafiador, mas bastante auspicioso para o que vem pela frente. Acho que temos que articular um novo Brasil, que na minha opinião já está encomendado. Temos que fazer a travessia para um Brasil com valores, ético. E é este país que já vejo em articulação”, assinala.

Confira os principais trechos da entrevista.


Qual foi o grande propósito que materializou a criação da Tarpon? É o mesmo que a move agora?
Zeca
 — Inicialmente o propósito da Tarpon ao ser criada era muito simples: unir os poucos talentos que achávamos que tínhamos com necessidades da sociedade onde eles poderiam ser aplicados, fazendo a ponte entre empresas cotadas em bolsa e investidores de longo prazo, de maneira muito diferente, com um nível muito profundo de entendimento sobre poucos negócios do portfólio.

Então, no começo foi um propósito quase de sobrevivência, de conectar talentos com as demandas dos investidores e, a partir daí, construir uma base mínima que permitisse ultrapassar o estágio de sobrevivência. De 2002, que foi o ano da fundação, para 2004 chegamos a um tamanho que sobreviver não era mais a meta, mas sim projetar um impacto maior no mundo.

Neste momento, com a entrada do Pedro Faria (atual CEO da BRF) e do Eduardo Mufarej (atual CEO da Somos Educação), além de outros 10 sócios ao longo da nossa história, começamos a sentir que nossa contribuição poderia ir além de simplesmente conectar capital com empresas que pudessem oferecer bons retornos. Começamos todos uma jornada de descoberta de um propósito. O propósito a gente não escolhe, a gente descobre. É muito mais um processo de conscientização para descobrirmos como podemos fazer a diferença e depois ter a disposição de abraçá-lo. Foi de 2004 para 2005 que entramos em um processo de conscientização de qual era nosso real propósito através da Tarpon.

E o que vocês descobriram?
Zeca
 — Apesar de oriundos do mercado financeiro, entendemos cedo que criar um sistema, um coletivo empresarial de alta performance a partir das relações humanas, um coletivo pequeno de 20 a 30 pessoas, era algo que tínhamos orgulho, que cultivávamos demais, mas que tinha um impacto restrito porque eram estas as únicas pessoas diretamente afetadas por uma cultura que começamos a trabalhar juntos, com valores, princípios, propósitos claros e comuns, tentando crescer muito através das diferentes personalidades, forças e fraquezas que compunham a Tarpon.

A partir de 2007, concluímos um trabalho com nossos investidores de trazê-los para mesma página no sentido de ganhar mais flexibilidade e longevidade nas relações para efetivamente poder impactar diretamente os negócios que investíamos. E essa evolução no modelo de atuação caminhava no sentido de ajudar a criar valor de maneira sustentável, articulando sonhos, talentos, capitais e construindo coletivos em ambientes mais complexos e de maior projeção.

Em 2008 tivemos as primeiras experiências, com muitos erros, mas também acertos, no quesito de efetivamente gerir negócios. A Cremer e a Ômega, por exemplo, são oriundas desta safra de 2008 em que após nossa experiência de investimentos em bolsa, como minoritários em Acesita, Sadia, Pão de Açúcar, entre outros e em private equity, como sócios não controladores de empresas como Arezzo e Direcional Engenharia, entre 2006 e 2007, passamos a ser responsáveis pela gestão e liderança de boa parte dos nossos negócios. Caminhávamos desta forma para a posição de motorista dessas empresas, vindo do banco de trás na origem e da posição de co-piloto no meio do caminho.

Além disso, nossos investidores já tinham nos dado um voto de confiança de nos entregar um capital de longo prazo, mais perene. Conseguimos conectar este capital ao redor do mundo para este tipo de evolução na abordagem que vínhamos fazendo, um processo que continua até hoje com muitos aprendizados pelo caminho.

O mercado sempre viu na Tarpon um fundo liderado por jovens talentos. O fato de ter começado tão cedo, antes dos 30 anos, ajudou ou criou dificuldades para estruturar o Fundo?
Zeca — 
Acho que ajudou bastante. Hoje é fácil falar que ajudou bastante. Na época era um handicap importante. Com 24 anos, em 2002, eu não gozava de nenhuma possibilidade de ter confiança de investidores importantes na gestão de seus recursos. Apresentar um track record era muito mais desafiador, mas com algumas medidas conseguimos avançar, como formar conselhos consultivos com pessoas que conheciam nosso trabalho antes da Tarpon, entre elas o Luiz Alves, Stuhlberger, Ricardo Semler, Cláudio Sonder e o Guilherme Affonso Ferreira.

Eram pessoas de diferentes históricos e competências que se reuniam para refletir sobre nossos negócios. Eles emprestaram muito desta credibilidade para uma turma muito jovem e, com este impulso, começamos a construir uma ponte entre pessoas jovens e pessoas que queriam entregar seu capital para administrarmos.

Fizemos também parceria de distribuição com a Hedging-Griffo, de 2002 para 2003, o que nos deu a chance de mostrar o que vínhamos fazendo, nossas ideias, como acreditávamos na gestão de negócios e investimentos. E então nos apresentaram para muitos de seus clientes de private bank. Esta plataforma alavancou nosso negócios, passando em menos de 2 anos de 1 milhão de reais para 600 milhões de reais administrados. Com isso, pudermos dar mais vazão à criatividade e à ousadia e não somente à sobrevivência.

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“Criar valor de maneira sustentável, articulando sonhos, talentos, capitais e construindo coletivos em ambientes mais complexos e de maior projeção.”

De que maneira sua relação com o Ricardo Semler, executivo que já na década de 80 vinha com um modelo de gestão bastante inovador, com quem você já trabalhou e que, a propósito, também apostou na Tarpon, influenciou seu estilo de liderança?
Zeca — 
Trabalhei com o Ricardo por mais de 2 anos antes de fundar a Tarpon. Ele foi importante no sentido não só de apostar na Tarpon antes dela existir, mas como sócio-investidor e ajudando a bancar os custos no começo. Ter convivido com ele, ter empresariado ao lado dele durante 2 anos e meio ainda muito jovem ajudou a forjar um pouco dos traços que desenvolvemos ao longo do tempo, nosso DNA, nossa cultura.

O Ricardo é um gênio, é fora da caixa. Ele está em geral 30, 35 anos à frente do tempo. Ele tem este descompasso, que é uma coisa muito boa por um lado, mas que traz um desafio muito importante de conectar ideias e realidades. Ele convive com esta ambiguidade, digna de pessoas muito especiais que acredito que ele é.

Além dele, você tem algum modelo de liderança ou algum líder que te inspira ou te inspirou?
Zeca — 
Não tenho um ideal de liderança perfeita. Cada um pode buscar desenvolver seu próprio estilo de liderança, que é diferente de outras. Se você se espelhar somente em outra pessoa não estará potencializando seus talentos particulares. Mas em diversas dimensões há figuras que se destacam. Nesta parte de conceber um coletivo empresarial a partir dos seres humanos, o Ricardo foi uma referência importante.

Na parte de investimentos duas figuras centrais que forjaram nosso jeito de ver as coisas, posso citar o Warren Buffet e, aqui no Brasil, o Luiz Alves. Gosto de ter referências em dimensões diferentes. Mas para todos temos que oferecer uma jornada particular de liderança porque cada um tem suas próprias forças e possibilidades.

Quais foram seus grandes aprendizados até aqui na liderança da Tarpon?
Zeca — 
Estamos sempre abertos a evoluir e a transformar. Com as influências que temos de todos os sócios, como o Abílio, na BRF, com quem convivemos bastante, vivenciamos sempre a postura do novo. Acho que aprendemos nos acertos, nos erros, nas experiências, nas nossas trajetórias nas empresas, onde tivemos contatos com realidades diferentes da que vivíamos na Faria Lima.

Criamos coletivos que não têm uma rigidez, que acabam se mesclando com outros, que são vivos, que vão adquirindo características ao longo do tempo e isso está muito ligado com a sociedade de hoje. Na medida em que nos fechamos, diminuímos nossas possibilidades em um mundo cada vez mais conectado, mais rápido. 2015 foi um ano difícil, mas em poucos anos fizemos plantações muito potentes para o futuro. Acredito que está despertando um Brasil em paralelo, de uma turma jovem, com consciência do coletivo. É um momento muito desafiador, mas bastante auspicioso para o que vem pela frente.

Em sua visão, qual o papel e a influência de um fundo de investimento para a economia e a sociedade de um país?
Zeca — 
Fundos de investimento são como empresas. Cada um tem que olhar seus talentos, seu propósito e como pode melhor conectar poupadores e tomadores de recursos, como empresas e governos. É uma função, se analisada de maneira isolada, cada vez mais commoditie, mas, que pode ser muito mais do que isso, por exemplo, como fazer essa ponte construindo um mundo melhor. E aí cada fundo tem sua fórmula. Há fundos quantitativos, matemáticos. Há fundos macro, que através de grandes estudos e visões sobre economias mundiais irão tentar um caminho.

Nosso jeito foi muito específico e não há uma regra para fundos de investimento. Vimos que nossa conexão passava por participar efetivamente da construção das empresas. Não tem receita de bolo. O que tentamos é fazer diferente e não se acomodar em um papel do passado. Simplesmente fazer trabalho de alocação de capital será uma atividade rapidamente substituída por máquinas e inteligências mais potentes do que o homem.

Os fundos precisam entender esta dinâmica. Outra coisa é que o mercado financeiro e os fundos de investimento financeiros, em geral, são mais expostos a um ambiente psicossocial restrito, onde é mais desafiador se ‘desaprisionar’, expandir a consciência. Independente do diferencial do fundo é preciso sair da mesmice do mercado financeiro. Esse é um convite que faço na Tarpon para todos que trabalham conosco.

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“Criamos coletivos que não têm uma rigidez, que acabam se mesclando com outros, que são vivos, que vão adquirindo características ao longo do tempo e isso está muito ligado com a sociedade de hoje.”

De que maneira a Tarpon se diferencia de outros fundos de Private Equity?

Zeca — A primeira e mais objetiva é que na relação com nossos investidores, e hoje a maioria é de fora do Brasil, eles entenderam que esta variável de tempo é menos prioritária e agregadora em termos de retorno. Ou seja, tirando a variável tempo da equação temos mais chance de construir coletivos duradouros e geradores de valor.

Com uma régua temporal muito objetiva são criados incentivos errados para maioria dos investidores. Por exemplo: muitas das decisões que tomamos para entrar em processos de transformação, como na BRF e na Somos Educação, implicaram em muitos trade-offs de curto prazo. É muito difícil construir um coletivo potente, longevo, que poderá extrair o melhor das pessoas e ter um propósito positivo pra sociedade sem abrir mão de realizar ações no curto prazo.

Isso implica em prejuízos, mas que na verdade são investimentos, que os investidores em geral não gostam. Estamos mais preparados e conscientes para absorver um prejuízo porque deixamos de fazer da forma como era feito historicamente e agora precisamos articular um novo jeito de fazer as coisas, uma nova régua, um novo conceito de valores. Essa dúvida, ou escolha pelo atalho, não vi em nenhuma das empresas que investimos na construção de um projeto de longo prazo.

Acho que o design do nosso modelo de negócios, que inclui este pacto de um fundo que não tem necessariamente prazo para acabar, possibilita que estes trade-offs entre o certo e o errado, o atalho e a rota difícil sejam abraçados para formar um coletivo. Se conseguirmos fazer funcionar melhor daremos mais retorno. É simplesmente algo temporal que temos que enfrentar. Em geral essas construções demoram e são difíceis de implementar.

Qual é o modelo de transformação que vocês adotam na gestão das empresas investidas?
Zeca — 
Entendemos que quanto menos coisas fizermos, quanto mais concentrados, maiores as chances de promovermos uma transformação de impacto. Fomos achando nosso jeito. Cada sistema que entramos é diferente do outro, mas no final do dia são todos humanos, com comportamentos razoavelmente parecidos. Quando se tenta articular uma nova proposta tem que lidar com o velho jeito de fazer as coisas.

É mais ou menos esperado, depois de fazer algumas vezes, quais serão um pouco dos desafios que enfrentaremos e qual a melhor forma de articular. As questões humanas são muito parecidas, inclusive fora do mundo empresarial. Entendemos isso um pouco melhor ao promovermos as transformações e, na medida em que conhecemos melhor os caminhos, elas se tornam menos dolorosas.

Por onde você acha que passam os movimentos de solução do Brasil? Como poderíamos sair melhor desta crise? Se essa crise não fosse em vão, o que deveríamos começar a fazer agora?
Zeca
 — A definição de crise que gosto mais é que ela significa que o novo está aparecendo. Esta ruptura traz as dores de uma luta do velho com o novo. No Brasil acredito que a consciência do brasileiro e da sociedade está se ampliando. Esta transformação está sendo e será muito doída e vai custar muito no campo social, econômico e político. Acho que temos que articular um novo Brasil, que na minha opinião otimista já está encomendado.

Para avançar, o Brasil precisa ser mais transparente em todas as esferas, na privada, na pública, na família. Não há mais espaço para pessoa ter comportamentos e atitudes distintos ou fabricados. Acredito que o primeiro estágio deva ser estabelecer esta base. Depois podemos discutir ideologias, se precisamos de algo mais liberal, em Estado mais eficiente agora e depois de um Estado mais focado no social. Isso são ciclos e importa menos. Temos que fazer travessia para um Brasil com valores, ético, e é este País que já vejo em articulação.

Pra encerrar se pudesse encontra com o Zeca em 2002 que conselho daria pra ele?
Zeca
 — (Longo silêncio…) Que conselho eu daria pro Zeca? “Você sabe muito menos do que acha que sabe e se tiver a postura de experimentar outras realidades e perspectivas e, a partir daí, aprender e se desenvolver, isso vai te ajudar muito”. Acho que é isso.