Com apenas 43 anos, Allan Finkel chegou ao comando da operação brasileira da Novo Nordisk, uma das líderes globais da indústria farmacêutica, com um grande desafio: retomar e manter o crescimento da companhia, que tem forte presença especialmente no mercado de insulina e este ano irá avançar para novas áreas, como obesidade.

Gosto de compartilhar com as pessoas e de fazê-las se sentirem parte das decisões. Se você tem um projeto que as envolve, elas se sentem responsáveis”, disse em entrevista a Fábio Betti, sócio da Corall Consultoria.
Na conversa, o executivo relatou sua trajetória profissional e mostrou que não tem medo da crise:

Ela é um fato e estamos preocupados como empresa e como brasileiros. Mas enxergamos que a oportunidade é muito grande”.

O blog da Corall traz os principais trechos da entrevista.


A Novo Nordisk é sua primeira experiência como diretor geral. O que acredita ter sido determinante em sua trajetória para chegar a essa posição?
AF
 — A primeira foi a educação. Meus pais investiram na minha formação e frequentei boas escolas. Quando acabei a faculdade, fiz extensão em administração de empresas. Fui buscar algo diferente, pois tinha cursado engenharia e precisava abrir um pouco a cabeça. Fui fazer mestrado fora do Brasil. A educação foi primordial.
A segunda coisa que sempre procurei, desde a faculdade, foi fazer estágios. Fiz estágio na antiga Telesp, na área técnica. Depois, fui trabalhar em outra empresa americana na área de software. E só após o mestrado fui para a indústria farmacêutica. Uma coisa que me ajudou muito foi não ficar em uma área só. Passei de marketing a vendas, assuntos corporativos, relações governamentais. Surgiu então o desafio de atuar na área de novos negócios. Resolvi tentar algo diferente e foi excelente. Não só para entender como funciona, mas para conhecer um pouco das empresas nacionais e as dinâmicas de diferentes empresas. Então, foi uma junção de educação, de tentar buscar a qualificação, com a diversidade, aceitar desafios e não ter muito medo de eventualmente errar, tentar coisas novas.

Em algum momento já havia passado em sua cabeça trabalhar numa empresa farmacêutica?
AF — Nunca. Na verdade, fiz engenharia eletrônica com o objetivo de trabalhar nesta área. A indústria farmacêutica caiu do além. Eu estava no meu mestrado, tinha que fazer meu “summer job”, e apareceu lá a Bristol-Myers, farmacêutica, contratando MBAs para o trabalho de verão. Eu não sabia o que era a Bristol-Myers, não sabia o que eles faziam. E aí me candidatei.
Foi muito legal, porque o primeiro “round” foi por telefone. Passei dessa fase e no segundo “round” eles foram até o campus e nevou muito naquele dia. Falei para mim mesmo: “não vou perder essa oportunidade”. Eu já tinha tido propostas para voltar a trabalhar no ramo técnico da engenharia, mas o trabalho de verão é a oportunidade de fazer algo diferente. Se não gostasse, voltaria para o ramo técnico.
Saí com o carro derrapando para todo lado. Fui até a universidade, encontrei a pessoa responsável, que me disse: “Você é brasileiro e chegou aqui com essa neve toda?” Respondi: “Cheguei porque esse é o emprego dos meus sonhos e é o que quero”. A pessoa acabou por me fazer uma proposta e foi assim que entrei na indústria farmacêutica, literalmente de uma hora para outra.

Você já me contou que tem uma preferência por um modelo de gestão mais baseado em colegiado, em compartilhar decisões, do que comando e controle, algo mais hierarquizado. De onde surgiu isso e quais são os benefícios e as dificuldades desse modelo?
AF — É difícil saber de onde surgiu. Talvez da educação, não sei. Desde que comecei a trabalhar, gosto de compartilhar com as pessoas e de fazê-las se sentir parte das decisões. Se você tem um projeto que envolve as pessoas, elas se sentem responsáveis. Por outro lado, logicamente que na hora que abro decisões para um número maior de pessoas, elas podem demorar um pouco mais a serem tomadas. Acredito que vai da responsabilidade do líder saber quando delegar e quando tomar uma decisão.

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“Gosto de compartilhar com as pessoas e de fazê-las se sentir parte das decisões. Se você tem um projeto que envolve as pessoas, elas se sentem responsáveis.”

Conte sobre sua chegada na Novo Nordisk e a transformação que vem promovendo na empresa. O que já foi feito? Qual seu modelo de transformação organizacional? Qual tem sido seu papel neste processo?
AF — O que fiz logo que entrei foi marcar almoços com vários funcionários de diferentes níveis. Escutei muito deles quais eram algumas coisas importantes a fazer. Uma delas era como melhorar a comunicação entre as diversas áreas, como colocar as pessoas como parte das decisões. E comecei a pensar no que poderíamos fazer de diferente.
Trouxe isso para a diretoria e acho que conseguimos tomar algumas decisões do que fazer para que as pessoas se sentissem mais parte da empresa. Acredito que o grande benefício que sinto é que estamos em uma empresa onde as pessoas sentem orgulho de trabalhar. Elas não têm melindre nenhum. Minha porta raramente fica fechada. As pessoas não se sentem mal de bater, de trazer ideias, mesmo porque se a ideia for ruim discutimos como melhorar. Se errar, o que a gente pode fazer? Isso estimula a criatividade. Sinto que hoje estamos em um ambiente muito mais favorável. E isso se reflete nos nossos resultados. De 2014 para 2015 crescemos mais de dois dígitos. Atingimos a liderança no mercado de insulina no Brasil, o que não acontecia há quatro anos. Isso é resultado do nosso ambiente de trabalho, porque os produtos já existiam, estavam ali. É uma questão de ter pessoas motivadas, orgulhosas do que fazem e, logicamente, com um direcionamento e táticas bem implementadas.

No ano passado, vocês criaram o Fórum de Liderança. Por que resolveram criar o fórum, como funciona e que resultados têm sido alcançados?
AF — Nesses almoços que fiz logo que entrei aqui, as pessoas pediam algumas coisas. “Sinto que precisamos ter uma marca melhor”. “Sinto que temos muita burocracia e que não se investe muito em treinamento”. E perguntaram o que a diretoria podia fazer. Pensei “por que ‘o que a diretoria pode fazer’? Por que a gente não pode ter um time de gerentes que faça parte e que possa se sentir responsável por isso?”
Foi quando surgiu a ideia de convidar líderes da nossa empresa para fazer parte deste Fórum de Liderança. Então chamamos quinze pessoas, sem contar a diretoria, e iniciamos a discussão liderada pela Corall. Foi um trabalho muito bem desenvolvido, no qual se conseguiu identificar quais os verdadeiros pilares a serem trabalhados e hoje o grupo está trabalhando.
Acho que foi uma grande mudança. Tivemos algumas soluções “de acupuntura” que já implementamos e estão dando muito certo. Tivemos certas coisas que estamos fazendo e já estão sendo notadas. O mais legal é os próprios gerentes participantes verem tudo isso acontecer. E foram eles que fizeram isso. Não fui eu ou a diretoria.

Como avalia o desempenho do setor de medicamentos neste momento de recessão no Brasil e qual tem sido a reação da Novo Nordisk frente à crise? E lembrando que no caso pelo menos de diabetes, que é o carro chefe de vocês, existe uma grande dependência do governo, que está cortando recursos. Como estão lidando com isso?
AF — Vemos pelos jornais muitas demissões, inclusive na indústria farmacêutica. Nós estamos na direção contrária. Na verdade, estamos contratando pessoas para crescer. Acho que estamos começando a olhar as oportunidades que a Novo Nordisk talvez não tenha percebido no passado. Existem oportunidades que estavam na nossa frente e que talvez nunca tinham sido exploradas. E na hora que avaliamos essas oportunidades, concluímos que talvez o tamanho que temos é pequeno, independente do Brasil estar passando por uma crise.
A crise é um fato e estamos preocupados como empresa e como brasileiros. Estamos olhando todas as decisões que estão sendo tomadas para saber o que vamos enfrentar. Mas enxergamos que a oportunidade é muito grande. Se pensarmos especificamente em diabetes, a quantidade de pacientes que têm diabetes e não sabe, ou que sabe e não são tratados, ou que são tratados e que não seguem com seu tratamento, é enorme.
Estamos investindo bastante, não só em capacitação interna, mas também na educação de nossos médicos e pacientes. Mas acreditamos que trará um retorno importante. Já vimos esse retorno em 2015, quando atingimos a liderança do mercado de insulinas no Brasil. Além disso, a empresa pesquisa muito. O DNA está em diabetes, apesar de atuarmos também na área de hormônios de crescimento e de hemofilia. Estamos nos preparando para os próximos lançamentos e entrando numa área nova. Vamos colocar ainda este ano no mercado um medicamento inovador para obesidade, o que não víamos há anos nesta área terapêutica, e temos uma expectativa bem grande para esse lançamento.

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“A crise é um fato e estamos preocupados como empresa e como brasileiros. Estamos olhando todas as decisões que estão sendo tomadas para saber o que vamos enfrentar. Mas enxergamos que a oportunidade é muito grande.”

Uma curiosidade… Você já tinha trabalhado em uma empresa dinamarquesa? O que é diferente?
AF — Não. É a primeira vez. Sempre trabalhei em empresas americanas. A primeira coisa é o fato de ser uma empresa extremamente organizada. Nós brasileiros temos aquele “jeitinho”, mas na hora que se está embaixo de uma empresa dinamarquesa é preciso implantar essa organização dentro de uma cultura latino-americana. E se souber fazer isso acontecer, é muito legal. Acho que outro ponto que influencia muito é a questão de ética e compliance. A Dinamarca é país referência em ética e compliance e isso se reflete nas ações que fazemos aqui no Brasil. Isso me dá um conforto muito grande de que estou trabalhando na empresa certa e que estou tomando as decisões certas.

Falando de empresas americanas… Essas empresas têm uma questão de voluntariado muito forte. Aqui também temos isso. Como funciona esse programa TakeAction?
AF — É um programa mundial no qual estimulamos os funcionários a fazer atividades de responsabilidade social. O funcionário pode submeter projetos para análise de um comitê para receber investimento e também os incentivamos a pegar um dia do trabalho e ir lá fazer trabalhos de assistência e responsabilidade social. Na comemoração dos nossos 25 anos, levamos todos os 250 funcionários da empresa em São Paulo para uma comunidade na Zona Leste. Ficamos o dia todo fazendo um trabalho de responsabilidade social. E foi incrível porque chegamos lá e tinha uma escola, um jardim e uma horta que estavam destruídos, além de áreas para limpar, entre outras atividades. Na hora que saímos e vimos o que conseguimos fazer em um dia e a emoção daquela comunidade ao ver a mudança que aconteceu, foi muito gratificante. Conseguimos mostrar para os funcionários que quando trabalhamos em conjunto, em harmonia e motivados, é possível atingir muita coisa em um curto espaço de tempo, além logicamente do impacto em nossa comunidade.

Qual a política de vocês sobre pessoas? Como desenvolvem talentos? Qual sua visão sobre o papel do líder na organização? E que mudanças tem percebido nas gerações? Qual sua visão sobre a geração Y e como lidam como essa multigeracionalidade?
AF — “Pessoas” é um dos pilares mais importantes da empresa. Nossos pacientes vão ter vidas melhores através das pessoas que aqui trabalham. Investimos mais que a média da indústria farmacêutica em treinamento, desenvolvimento e pessoas. Temos uma preocupação muito grande em identificar nossos talentos, prepará-los e passar feedback de maneira muito transparente.
Visualizamos cada indivíduo da empresa no seu futuro e o que precisa fazer para atingir aqueles objetivos, seja para se desenvolver na mesma área ou crescer na empresa. Temos quatro reuniões no ano com a diretoria e todos os gerentes participam direta e indiretamente para discutirmos todos os nossos talentos e analisarmos para onde estão indo, se estamos investindo de maneira correta, se precisamos investir mais, se precisamos mudar ou fazer algo diferente com aquela pessoa.
E um dos objetivos que temos agora é começar a promover mais pessoas de dentro e trazer menos pessoas de fora. Acreditamos que elas têm um potencial enorme e se o desenvolvermos vamos começar a criar o futuro.

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“É fundamental escutar os funcionários, de diferentes níveis, e também escutar os clientes, independente do ramo, sejam consumidores finais, intermediários, distribuidores, farmácias e, no nosso caso, o governo, para tentar entender o que a empresa está fazendo de bom e o que pode ser diferente.”

Em um país complexo como o Brasil, que dicas daria para outro líder que esteja enfrentando o desafio de transformar seu negócio?
AF — Acho que a primeira coisa é escutar. Já trabalhei com vários líderes que assumiram posições em empresas e em pouco tempo tomaram decisões sem consultar ninguém. Acho fundamental escutar os funcionários, de diferentes níveis, e também escutar os clientes, independente do ramo, sejam consumidores finais, intermediários, distribuidores, farmácias e, no nosso caso, o governo, para tentar entender o que a empresa está fazendo de bom e o que pode ser diferente. Costumo fazer isso com uma frequência grande. Saio a campo, vou conversar com os representantes, médicos e distribuidores. Essa é uma recomendação que eu daria e que acredito que funciona. E a segunda é ser participativo. Não adianta nada ficar lá sentado e tomar uma decisão sozinho.

Se pudesse dar um conselho ao recém-saído da universidade Allan Finkel, o que diria a ele? O que aprendeu durante esses vinte anos e passaria para você mais jovem?
AF — Eu diria “Não tenha medo de pegar novos desafios. Vão aparecer coisas no meio do caminho, situações, oportunidades. Não se pode ter medo”. Acho que quando saímos da faculdade, temos uma visão de “eu quero ser isso”, ou ser um ídolo que me inspira. Mas, eventualmente, o mundo vai te levar para outros caminhos que, se você fechar o olho, irão passar despercebidos. Então fique com o olho aberto e segure uma destas oportunidades para ir em frente. E não necessariamente fique focado apenas naquilo que pensou durante a faculdade. Siga os seus instintos.