Uma investigação empírica de empresas que atuam no Brasil mostra que a colaboração funciona melhor quando escolhida de coração pelo gestor e por todas as pessoas. Um programa de sete passos pode contribuir para isso POR FÁBIO BETTI E ERICA…
4 Dicas para sustentar o movimento de evolução da cultura da sua empresa A importância da evolução da cultura para assegurar o sucesso e a sustentabilidade dos negócios já é senso comum. Não precisamos mais argumentar sobre isto. Ao mesmo…
Você já reparou na quantidade de propósitos organizacionais que se posicionam as empresas? O patamar é tão alto que faria inveja até para a turma da Marvel! Vejamos alguns exemplos de propósitos: “Organizar as informações do mundo para que…
Há espaço para espiritualidade nas empresas? Vicente Gomes conversa com Stela Campos do Valor Econômico sobre a importância das organizações estarem abertas para vivências diferentes em um ambiente com maior diversidade e espiritualidade. Em tempos de grande polarização de…
Transgredir para crescer Por Marcio Svartman Na semana passada fomos convidados para conduzir o fechamento de um intenso programa de líderes organizado em um de nossos clientes para intensificar o desenvolvimento de seus jovens potenciais. Junto com um de meus sócios, os convidamos a um dia de celebração e reflexão, e os desafiamos com a seguinte pergunta: Qual é a transgressão que você oferece? Em nome de um futuro no qual acredite, que transgressão você oferece, com todo o seu amor e toda a sua bravura, que convide sua empresa e seu grupo a um passo de evolução? Sim. Transgredir é ação essencial da evolução. É argamassa central da inovação e atitude visceral das lideranças. A evolução de um sistema dá-se num processo linear constante, mas este, em si, não é suficiente para a geração de um sistema de sucesso. O grau de adaptabilidade e aprendizagem necessário a um sistema é maior do que pode ser alcançado por sistemas lineares processuais de evolução. É necessário que o sistema viva saltos de evolução quânticos, provocados por disrupções desafiadoras, tentativas aventureiras e líderes destemidos sedentos por transformarem algo para incentivar o ciclo de morte e renascimento. Todos esses, movimentos essencialmente transgressores. Os seres vivos evoluem também de forma linear, mas mutações acontecem para coroar saltos de melhoria e desconcertar o equilíbrio aparente existente e permitir um futuro renovado. Parece simples, mas não o é. Os sistemas protegem-se das transgressões. Os profissionais, como consequência de sua vontade de sobreviver no sistema, aprendem lentamente a classificarem de subversivas as transgressões. Aprendem a evita-las e, pior, temê-las. Pior ainda, aprende a não fazê-las e, quando fazem, as escondem. Acreditando que elas são apenas ruins, não transgridem no que é essencial, e deixam sua capacidade transgressora morrer ou manifestar-se em temas éticos onde elas não deveriam ocorrer. […]
Comunicação é a chave: Hi-Tech, Hi-Touch Por Fabio Betti Salgado para Revista HSM Disclaimer: Postei, em vários grupos no Facebook e no Linkedin, um pedido de ajuda para a identificação de histórias de comunicação das empresas com seus colaboradores em situações-limite, como as crises que precisam gerenciar e os processos de fusão e aquisição. Silêncio. Ou a comunicação não está de fato fazendo diferença nessas situações a ponto de ter boas histórias para contar ou está impedida de contá-las. Usando meus contatos, descobri que existem, sim, histórias interessantes sobre o novo papel estratégico da área de comunicação interna – como ainda é chamada a área de comunicação com colaboradores na maior parte das organizações. No entanto, há uma subordinação da área de comunicação interna à comunicação externa, que foi quem, em última instância, esquivou-se de minhas solicitações. A alegação? Não associar o nome da empresa a problemas. (Tente o leitor imaginar o racional por trás de tal lógica, na medida em que as empresas em questão já estão com seus nomes devidamente associados aos respectivos desafios, e o olho que tudo vê do Google não as deixa esconder.) O comportamento antitransparência é um sintoma claro de que essas empresas ainda estão presas a um tipo antiquado de gestão, ligada aos princípios da modernidade, sobretudo no que se refere à liderança e ao controle. Empresas pós-modernas agiriam de modo bem diferente: aproveitariam justamente as situações-limite para reforçar uma cultura em que os colaboradores são de fato relevantes, reconhecendo-os como seu ativo mais precioso. Elas o fariam adotando um posicionamento de transparência — o contrário do que praticam as empresas que silenciaram diante do meu chamado. A comunicação interna (CI) não é mais uma mera geradora de notícias oficiais da empresa. Ela se transformou em uma articuladora de redes de conversas. Se seu objetivo antes […]
Semáforo ou rotatória, qual é a sua? Por Fabio Betti, sócio-consultor Corall. Sempre que visito meu irmão em San Diego, me surpreendo com a baixíssima quantidade de semáforos, praticamente, exclusivos às grandes avenidas. O trânsito, no entanto, flui muito bem em todos os outros cruzamentos e rotatórias. No lugar do equipamento que diz quem pode prosseguir e quem deve parar, o que se vê? Dois mandamentos não escritos em lugar algum: parar em todos os cruzamentos, mesmo que não haja qualquer veículo se aproximando, e respeitar uma regra muito utilizada pela indústria para administrar seus estoques: First In First Out (FIFO), ou seja, o primeiro a chegar é o primeiro a sair. Incrível como essas duas regrinhas básicas fazem toda a diferença. Claro que já fui motorista de primeira viagem e quase provoquei um acidente seguindo a lógica inspirada na Lei de Gerson, onde o mais esperto, o mais rápido, o mais agressivo no volante ou o dono do maior carro leva vantagem e passa na frente do outro. Também faz parte dessa lógica aquela comparação rápida entre as duas ruas: se estou na que me parecer ser a via principal, mesmo que haja uma rotatória decido que a preferência é minha e vou impor minha passagem em detrimento do outro. Fica fácil perceber qual das duas lógicas precisa de mais controle para minimizar os riscos de acidentes. E, no caso do trânsito, controlar significa instalar mais semáforos e ampliar a fiscalização por meio de radares e agentes do trânsito. Além de evidentemente mais custoso, por mais paradoxal que pareça mais controle gera justamente aquilo que se deseja evitar: erros, muito mais erros. Isso porque semáforos falham e, quando eles não funcionam, num piscar de olhos já estamos de novo usando a Lei de Gerson; e não se pode — pelo menos, ainda — fiscalizar […]
Reinventando a educação para as novas organizações Por Erica Isomura, sócia-consultora Corall. Acredito que boas histórias precisam ser compartilhadas e a história que compartilharei hoje é a do Centro Universitário Celso Lisboa que conheci há um ano e fui completamente envolvida pelo propósito de Reinventar a Educação Universitária no Brasil. A REINVENÇÃO DA EDUCAÇÃO UNIVERSITÁRIA Após 46 anos de história a Celso Lisboa se percebeu como uma tradicional commodity de ensino universitário e resolveu se reinventar, transformando-se em uma startup de aprendizagem, saindo do modelo linear de conteúdo programático para o desenvolvimento de competências necessárias para o mercado de trabalho atual. A Celso Lisboa, quebrou as paredes das salas de aula, integrou os espaços e disponibilizou o conteúdo virtualmente: https://celsolisboa.edu.br/liga A relação professor-aluno foi transformada, por acreditar que o professor não é o dono do saber e o aluno um depósito de conteúdo, há troca constante e os projetos simulam situações empresariais, problemas que os alunos enfrentarão no mercado de trabalho. As aulas são interativas, orientadas para a busca de soluções a partir de pesquisas e o principal papel dos professores é desafiar, para que o aluno aprenda a aprender. Além as mudanças estruturais e relacionais, houve também a inclusão da tecnologia como grande aliada nesta transformação, o conteúdo pode ser acessado remotamente pelo aluno a qualquer momento e os encontros nas salas de aula são como grandes laboratórios de desenvolvimento de habilidades sociais, tais como: trabalho em equipe, autonomia com responsabilidade, feedback entre os pares, comunicação e expressão, fundamentais para o mercado de trabalho cada vez mais colaborativo, compartilhado, experimental e ágil. A LIGA, a metodologia de ensino da Celso Lisboa tem como princípios: A Tecnologia gerando espaços de aprendizagem que estimulam a autonomia e a liberdade. A Relação horizontal entre professor-aluno construindo parcerias que levam ao respeito das […]
Transformação de dentro para fora Por Vicente Gomes, sócio-consultor Corall Acabei de sair de um encontro promovido pela Digital House, uma escola de programação que está ajudando o ecossistema de digitalização de negócios a crescer. O tema foi Corporate Innovation e empresas como Telefonica, P&G e Ambev foram compartilhar suas experiências em como estão agindo no novo cenário de disrupção digital e de negócios. O resumo da ópera foi que duas delas já criaram times fora da organização principal para identificar, nutrir e desenvolver startups que conversem com seus negócios em vários níveis, tanto com soluções de melhoria de processos internos quanto em modelos de negócios e outras formas de se relacionar com seus clientes. A Ambev tem a ZX Ventures e a Telefonica a Wayra e outras frentes tais como a Alpha, para projetos moonshot de longo prazo. Também existem iniciativas feitas dentro das próprias empresas, bottom-up, com muito esforço e resiliência, surgindo de pessoas que querem fazer diferente e que com o tempo são apresentadas para o top management para apoio institucional e suporte financeiro. Isso acontece na P&G e na própria Ambev, como na área de procurement e sustentabilidade, que apresentou como estão atraindo startups para ajuda-los a agregar mais valor. Um ponto que me chamou a atenção foi a não priorização de se transformarem elas mesmas para sobreviverem neste novo cenário de mudanças rápidas e complexas, incluindo a transformação tanto de mindset quanto das formas de trabalho para uma mais ágil e responsiva às essas necessidades mutantes. Todos os painelistas apontaram a cultura de suas organizações como o principal desafio para inovar, a maneira como as coisas são feitas hoje e as premissas tácitas a partir das quais os processos são executados, como por exemplo, a necessidade de compliance e controle que uma grande empresa tem. Uma […]
