É mais comum do que se pensa ouvir relatos de pessoas que não se sentem reconhecidas na empresa em que trabalha. É como se a proximidade e o contato frequente dificultassem perceber como as pessoas à nossa volta evoluem.
Nosso modelo mental tende a orientar as decisões mais complexas para as pessoas que estão hierarquicamente acima, os efeitos colaterais deste modelo são diversos e sim, é possível delegar sem crise
Diversidade de pensamento–Você valoriza pensamentos diferentes dos seus? Por Alessandra Almeida Diversidade é um tema que ganhou destaque principalmente nos últimos anos. Debatido de várias formas como: escolha sexual, origem étnica, escolaridade, dentre outros, surge como sendo não apenas importante para nosso convívio harmônico, mas como um elemento fundamental para a evolução e inovação das empresas e da sociedade. Na minha opinião, o nosso maior desafio é a diversidade de pensamento. É muito bonito defender a diversidade de pensamento, mas sua prática é bem mais desafiadora do que parece. Nestas últimas eleições observei com espanto a enorme polarização que ocorreu, incluindo pessoas que no meu convívio próximo aparentavam ser muito dialógicas, mas que de alguma forma foram arrebatadas por uma onda de certeza de que seu ponto de vista era “o correto” e que tudo mais representava algo a ser combatido. E não podemos atribuir este fenômeno apenas as fake news, elas fizeram sim parte dos ingredientes desta receita de intolerância, mas este bolo desandou por uma combinação de ingredientes que talvez nunca tenhamos olhado com o devido cuidado. De um lado temos um grupo que se diz anticorrupção e que acusa quem não vota igual de não ter entendido que roubar é errado…do outro lado temos um grupo que se diz contra o preconceito e que acusa quem não vota igual de não ter entendido que preconceito é errado. Com quase nenhuma disposição para o diálogo, frases acusatórias e de indignação pela escolha alheia, inundaram as redes sociais, muitas vezes entre parentes ou amigos que se conhecem a anos! Se perguntarmos isoladamente se roubar ou ter preconceito são nocivos a sociedade, 99,9% vão provavelmente concordar que sim, mas não é somente disto que estamos falando. Me parece que este fenómeno é uma demonstração clara da síndrome da única história, […]
O poder de perceber o sutil e criar espaços de vulnerabilidade O que a série de TV norte americana Billions tem a nos ensinar sobre o poder de perceber o sutil e criar espaços de vulnerabilidade. Por Erica Isomura. Eu gosto muito de seriados, mas a série de TV norte americana chamada Billions não estava no meu radar até pouco tempo. O que mudou foi que depois de eu ter recebido alguns comentários comparativos, como por exemplo: “Você é tipo a Wendy aqui na empresa” ou “Seu trabalho parece com a da Wendy”, me levaram a assistir ao seriado para entender o significado desta comparação. Alerta! Se você não assistiu ao seriado e não se importa com spoilers pode continuar lendo, caso contrário, entra na Netflix, assista pelo menos o episódio Piloto e o 11 “Pensamento mágico” 😉 De qualquer forma, eu fiz um resumo rápido para contextualizar o seriado. Billions se passa dentro da cidade de New York, em um ambiente altamente competitivo no mercado financeiro de ações. Os principais conflitos políticos e ideológicos estão ao redor do fundador da agência de investimentos e fundos hedge Bobby Axelrod (Damien Lewis) e o procurador de Justiça do estado Chuck Rhodes (Paul Giamatti). Até aqui nada de mais, o que torna esta série interessante mesmo é a presença da Wendy Rhoades (Maggie Siff, de vestido vermelho logo abaixo), uma psicóloga, coach de performance in-house e que conhece com profundidade as pessoas envolvidas e o mercado de fundos e exerce um papel central durante os conflitos e tomadas de decisão de alto risco. Wendy é uma personagem capaz de perceber o sutil e levar os personagens para espaços seguros. Nestes, eles falam sobre suas emoções, sentimentos, medos e dúvidas, demonstrando toda a vulnerabilidade para que, a partir das sessões, tenham uma consciência diferente e […]
A segurança oferecida por um emprego é uma obra de ficção que resolvemos acreditar. Acredito que o contexto e o mundo hoje nos convida a retomar a crença na potência e na abundância da vida em comunidade. Há 4 anos atrás decidi fazer uma mudança significativa em minha vida: abandonar a carreira em uma excelente empresa, num excelente cargo, com uma excelente equipe, com um excelente salário e excelentes benefícios para me associar a um grupo de empreendedores e não ter mais salário fixo, benefícios ou garantia de trabalho. Ao fazer esse movimento, muitas pessoas vieram me procurar para tentar entender o que eu estava fazendo e quais eram os porquês. Me alertaram e me aconselharam sobre o risco que eu estava correndo. Outros não entendiam como “agora que você chegou lá, vai abandonar tudo?”. Talvez os únicos mais calmos eram aqueles que conheciam as pessoas/profissionais com quem eu iria me associar ou tinham uma noção de qual movimento de vida estava envolvido nessa decisão. Eu estava, como poderia dizer, completamente tomado e envolvido. Alguma coisa dentro de mim me dava a clareza absurda de que o movimento fazia sentido, mesmo eu não sabendo explicar ou entender de maneira racional o que aquilo significava. E, desse lugar vinha a minha segurança: estou tomado pelo movimento, irei fazê-lo e não irei voltar atrás. Após esses poucos 4 anos de experiência, com os altos e baixos que a vida de empreendedor oferece, hoje começo a enxergar com alguma clareza cognitiva alguns aspectos desse movimento. E tenho conversado com muitos amigos e clientes sobre isso. Um desses aspectos é a segurança que um emprego oferece hoje em comparação a viver uma vida (insegura) como empreendedor. Eis o que aprendi… A segurança é uma crença. É uma construção subjetiva. Sendo assim, você procura segurança […]
O contexto que vivemos hoje, nos convida de maneira veemente e urgente a sermos adaptativos, como pessoas e como organizações. Somos todos sistemas vivos e complexos, como pessoas ou como organizações (ou comunidades, grupos, times). Por isso, qualquer movimento que desejamos fazer para evoluirmos, nos transformarmos ou nos adaptarmos, quer queiramos ou não, acaba acontecendo respeitando os princípios da complexidade e dos sistemas vivos. Vivemos, também, em um contexto explicitamente complexo, incerto, volátil e ambíguo. Quer queiramos ou não, nossas organizações e nossas instituições só sobreviverão caso se tornem sistemas adaptativos, que rápida e continuamente se transformam, aprendem e evoluem. Precisamos enxergar as organizações como sistemas vivos, tornando-as organizações adaptativas. Para desenvolvermos a adaptabilidade, a mais essencial das questões tem a ver com a qualidade das conexões entre as pessoas que fazem parte de uma organização/sistema e entre elas consigo mesmas. A qualidade da conexão consigo mesmo Nós somos um sistema propriamente dito. Se olharmos para os aspectos biológicos do nosso corpo, temos uma série de sistemas, organismos e seres interdependentes. Se olharmos para nossa mente, incluindo aí os pensamentos, crenças, o consciente, o inconsciente, alma, perspectivas, sentimentos, intuição e todos os aspectos intangíveis adicionamos ainda uma infinidade de elementos, personalidades, talentos e seres também interdependentes. Gosto muito de uma citação de Lévi-Strauss no livro Mito e Significado que diz: “Nunca tive, e ainda não tenho, a percepção do sentimento da minha identidade pessoal. Apareço perante mim mesmo como o lugar onde há coisas que acontecem, mas não há o ‘Eu’, não há o ‘mim’. Cada um de nós é uma espécie de encruzilhada onde acontecem coisas. As encruzilhadas são puramente passivas; há algo que acontece nesse lugar. Outras coisas igualmente válidas acontecem noutros pontos.” Somos uma encruzilhada, e nossa capacidade de perceber, sentir, experimentar, aprender e evoluir nossas conexões […]
Quer construir um time efetivo? Invista na vulnerabilidade A palavra vulnerabilidade pode nos remeter a uma ideia de fraqueza, algo que deve ser evitado. Este artigo trata de um outro conceito de vulnerabilidade: o de ter a coragem de se expor, de revelar suas debilidades, o que você não sabe, sentimentos profundos, sem ter a certeza de como serão as reações de seus interlocutores. Se o título deste artigo relacionasse efetividade de times a confiança entre seus membros provavelmente não causaria estranheza. Mas vulnerabilidade? Pois bem, a vulnerabilidade precede a confiança. É uma condição para que a confiança se estabeleça. Como consultor de empresas atuando muitas vezes no fortalecimento de times de liderança me deparo com momentos onde claramente seus integrantes estão se perguntando: “Qual é a dinâmica que está rolando aqui?” Posso revelar minhas fragilidades e o que não deu certo ou será melhor ficar calado ou mesmo encobri-las, fingindo que não existem? O mais importante é parecer forte e vencedor ou podemos explorar e aprender conjuntamente? Já presenciei muitos momentos mágicos, quando a partir da partilha deste espaço do não saber, da dúvida, ou do que não deu certo, uma nova dinâmica de conexão aparece e a confiança se estabelece, permitindo novos fluxos de conversa, onde o que está realmente acontecendo consegue emergir, para ser coletivamente endereçado com o suporte e ajuda de todos do grupo. E o líder da equipe tem um papel fundamental nesta dinâmica. Quando o líder consegue se abrir e revelar suas falhas ou dúvidas, emite sinais fortes de como é a dinâmica que quer criar com seu time. Confiança e cooperação são desenvolvidas a partir de vários pequenos e frequentes momentos de vulnerabilidade, quando nossos cérebros traduzem o ambiente, o contexto que estamos vivendo como: aqui é seguro expressar-se de forma franca e […]
Dois sócios de minha mais nova empreitada — uma organização em rede que combina serviços de consultoria e agência de comunicação — voltaram de uma reunião com um briefing para a criação de uma campanha. Como se tratava de uma concorrência, escolheram tocar o desafio apenas entre eles. Alegavam que não queriam envolver outras pessoas numa situação de alto risco, haja vista que várias agências — algumas, inclusive, maiores e mais experientes que a nossa — estavam no páreo. Lancei a provocação: “Por que não perguntam para as pessoas se topam participar no risco?” Colocada a pergunta, surpresa! Praticamente quase todos da rede não só aceitaram o desafio como participaram ativamente — por WhatsApp, que era a forma possível para uma noite de sexta-feira. Um dos dois que trouxe o briefing puxou a liderança para si, enquanto todos os outros desafiavam as primeiras ideias, traziam novas sugestões, apresentavam referências, criavam textos, chamadas, propunham e revisavam peças. Me chamou a atenção a quantidade e a qualidade das trocas, construtivas, respeitosas, mas também assertivas, autorais, apaixonadas. Sim, ganhamos a concorrência, o que deixou a todos muito felizes e orgulhosos. Mas o que mais nos encantou foi a forma como fizemos para chegar lá. Foi um processo intenso e divertido, mas, sobretudo, muito colaborativo. E, ao olhar o processo todo pelo retrovisor e me perguntar o que teria se passado para que ele ocorresse dessa forma, veio mais uma vez uma frase que martela há anos em minha cabeça: As pessoas querem colaborar. Só não querem ser enganadas, ou se sentirem usadas. E o que fizemos que contribuiu para o emergir dessa cultura colaborativa sem efeitos colaterais pode ser resumido em quatro grandes princípios: Conexão a um propósito comum — estamos construindo uma nova organização. O desafio colocado era mais uma forma poderosa para colocar esse propósito em prática, algo desejado por todos que fazem […]
Para lidar com um desafio muito complicado, dividimos ele em partes e cada um cuida do seu pedaço, depois é só juntar as partes. Essa premissa funciona para a minoria das situações de negócio hoje. Precisamos assumir urgentemente novas premissas. Grande parte dos modelos, metodologias e processos de negócio são construídos sobre premissas e alicerces que vêm do universo das máquinas, do pensamento mecânico. Como se uma empresa fosse uma grande engrenagem, cheia de pequenas engrenagens interconectadas por seus “dentes” e correias e, se cada engrenagem funcionar eficientemente e estiver conectada de maneira azeitada e alinhada, a grande engrenagem funcionará perfeitamente. Quem é responsável pela grande engrenagem? Um, ou um pequeno grupo, de líderes que precisa garantir o funcionamento das peças, trocar as que não funcionam por outras peças iguais ou mais modernas, colocar graxa e azeitar as peças pra que não tenham muito atrito umas com as outras. Mas, o que há de errado nisso? Nada. Essa premissa funciona perfeitamente quando estamos diante de situações complicadas e bem difíceis, mas são possíveis de serem planejadas, os resultados previstos e todas as variáveis, mesmo que sejam muitas e bem diversas, são conhecidas e sua interdependência também. Exemplos: construir um avião, desenhar um linha de produção, administrar um centro de distribuição ou uma cadeia logística. Até há poucas décadas atrás, no século passado, poderíamos incluir nesse exemplo a administração de empresas e negócios, caso eles vivessem num contexto onde seu mercado não sofresse nenhuma disrupção, seus concorrentes fossem identificados e conhecidos e houvesse um perfil de cliente e de funcionário definido e com pouca diversidade. Porém, a realidade e o contexto hoje são bem diferentes. Todos os setores e modelos de negócio estão passando por disrupções significativas, com novos players e concorrentes que nunca imaginávamos ter. É quase impossível fazer uma […]
Na semana passada lancei uma pergunta despretensiosa na minha página do Facebook: Como você definiria empatia? 2 dias e 42 comentários depois, eu havia me aprofundado em algo além dos conceitos de dicionário, abrindo uma possibilidade de expandir o que já sabia sobre o tema. Minha rede me contou que empatia tem a ver com atenção e sensibilidade. Enxergar além do próprio umbigo, abertura para escutar de coração aberto, a construir e sentir com o outro, legitimando-o. Me surpreendi com interpretações inspiradoras: a capacidade de se silenciar, reconhecer em si um sentimento semelhante; fluir na mesma vibe. E, por fim, achei leve e simples a interpretação da empatia como “alto nível de gente finismo”. Trabalhando recentemente no tema com uma rede de parceiras e parceiros, propus um exercício onde pessoas de diferentes estilos compartilhassem em pequenos grupos episódios de preconceitos que haviam sofrido em algum momento da vida. Cada um teve a oportunidade de contar e escutar histórias. Ao final, nos surpreendemos com a percepção de que, independente de características individuais e específicas, é possível compreender e se conectar com o outro. Um detalhe importante é que, naquele espaço, nos mostramos como humanos, compartilhando um momento de vulnerabilidade. Outro detalhe importante foi a geração de um contexto propício ao diálogo, centrando e aproximando o grupo. A empatia é uma ponte. Ao cuidarmos da forma como conversamos, demonstramos interesse genuíno por compreender e incluir perspectivas distintas, incentivando a diversidade. A DiversityInc aponta as melhores práticas de grandes empresas em Diversidade e Inclusão (D&I). Esse seleto grupo tem acumulado experiência ao longo da última década em iniciativas que reconhecem as diversas vozes de seus colaboradores, distanciando-se da abordagem “one size fits all”. Algumas práticas são: Espaços de diálogo com moderação para evitar polarizações e debates Grupos focais para conversar sobre questões delicadas […]
