“Trabalhar na área da saúde significa levar respostas efetivas para o paciente, torná-las viáveis para os gestores de saúde e sustentáveis para a empresa. Sem esse equilíbrio, a inovação não acontece”. Trabalhe em empresas e com pessoas cujos valores sejam compatíveis com os seus, pois não é possível fazer concessões nesse quesito. Não é à toa que esse é o propósito de Fernando Sampaio. Afinal, são mais de 15 anos atuando somente na Sanofi. Com experiência em empresa multinacional farmacêutica como a Abbott, bem como em empresas locais do Brasil, como é caso dos Laboratórios ACHÉ, Sampaio iniciou a sua carreira no Grupo Sanofi, em 2001, como Marketing Manager para as áreas cardiovascular e medicina interna no Brasil. Após diferentes promoções, assumiu o cargo de diretor geral da filial brasileira em abril de 2011. Depois de quatro anos, muitos projetos desenvolvidos e desafio superados, em 2015 foi trabalhar em Portugal, onde se tornou responsável por gerir a organização local e definir as estratégias adequadas para estabelecer o plano de desenvolvimento do negócio da filial. Crescimento profissional e objetivo alcançado em Portugal, agora seu destino será o México. Entrevistado por Mauricio Goldstein da Corall Consultoria para o projeto Diálogos com CEOS, Fernando Sampaio relembra sua trajetória profissional de mais de 20 anos na indústria farmacêutica, sua experiência em Portugal, a paixão por desenvolver pessoas e também sobre o que espera da sua chegada ao México para liderar um segmento totalmente novo. “Acho que o espírito questionador do executivo brasileiro, que é acostumado a rever estratégias para atravessar tempestades mais frequentes, fizeram uma boa dobradinha com a disciplina e o senso analítico dos portugueses”, brinca. Confira os principais trechos da entrevista: Dizem que, hoje em dia, só é possível acompanhar a sua carreira dentro de uma cabine de avião e com você […]
Dois colegas se encontram na segunda-feira e começam a contar como foi o final de semana, que se divertiram bastante e adoraram o filme policial antigo que assistiram na internet. Mas logo Mário comenta que achou o filme um pouco tenso e até o fez refletir, e Jorge discorda totalmente: ele diz que foi um dos filmes mais divertidos que ele já viu. E intimamente, Jorge começa a questionar o julgamento do Mário em geral: “ele é realmente um cara pessimista e sobre tudo o que fala, ele dá uma versão negativa.” Jorge assistiu à comédia policial de 1984 Loucademia de Polícia, enquanto que Mário assistiu ao clássico O Poderoso Chefão de 1972. Parece uma história absurda, não é? O mais incrível é que funcionamos a maioria do tempo desse jeito, inclusive em nossos trabalhos. Já trabalhei com mais de 100 times de liderança de empresas, vários dos quais viviam fortes tensões entre os membros do time. O diagnóstico geralmente era que havia “problemas de relacionamento” ou “personalidades difíceis”. Em princípio, eu duvido desse diagnóstico. O problema de relacionamento é muitas vezes um sintoma de outra causa: cada um está assistindo a um filme diferente. Esquecemos que tudo o que “observamos” é apenas uma perspectiva do que está acontecendo, sempre parcial e influenciada pela nossa história e visão de mundo e nos confundimos, achando que é A VERDADE. E deste lugar, avaliamos, julgamos, criticamos, rotulamos os nossos colegas como se estivessem agindo a partir da mesma verdade e assim tendo ações absurdas. Mas eles não estão: eles agem com base em outra perspectiva, em outro filme. O movimento mais poderoso que propomos nesses casos, e que parece óbvio, é simplesmente ouvirmos juntos a história de cada um sobre o que está acontecendo, sobre a sua expectativa de futuro (sua visão […]
capitalismo trimestral é uma roda vida e pressão todos os dias. Em contrapartida, surgiu há alguns anos o conceito de capitalismo consciente. Na semana passada, tive o prazer de entrevistar o Kip Tindell, fundador de uma rede de varejo americana chamada Container Store, “a loja original do armazenamento e organização”. A conversa foi fascinante e logo será publicada na sessão Entrevistas com CEOs do blog da Corall. E um dos assuntos sobre o qual falamos foi uma polaridade: o capitalismo consciente versus o capitalismo trimestral. O capitalismo trimestral é onde a maioria de nós passa grande parte do nosso tempo. Nele, as empresas precisam apresentar resultados trimestrais cada vez melhores, se superar a cada ciclo. É uma roda vida e pressão todos os dias. Mal fechou na venda do mês, já tem alguém perguntando do mês seguinte. O executivo muitas vezes trabalha para os investidores do mercado financeiro, sejam eles grandes acionistas, analistas de mercado ou um private equity. Isto gera toda uma atitude na organização: imediatismo e foco nos resultados de curto prazo. E quais são as implicações? Pressão exacerbada pelos números, cortes de custo, cortes de pessoal, desconexão com uma visão maior e muitas vezes com o próprio mercado, o que resulta em desengajamento dos colaboradores e menos inovação, o que só piora a situação. O mercado financeiro até pode ficar feliz, mas ninguém mais. Em contrapartida, surgiu há alguns anos o conceito de capitalismo consciente. Nele, as empresas veem o lucro como necessário para sua perenidade, mas não como o motivo pelo qual existem. Elas têm um propósito maior, algo que entregam à sociedade e buscam resultados para todos os seus stakeholders: acionistas, clientes, colaboradores, meio ambiente, sociedade, governo, etc. O seu foco é ter um impacto positivo no mundo, e interessantemente, elas são assim mais queridas […]
Hoje, sabemos que a inovação se tornou o principal caminho para as empresas crescerem e terem sucesso nos seus mercados, além de ser a melhor maneira de expressar o seu propósito no mundo. A criatividade e a inovação são estados naturais do ser humano, o que nos leva à pergunta: “como criar organizações que liberem esta potência natural que todos temos? ” A forma que pensamos, nos relacionamos, aprendemos e nos organizamos em uma companhia cria, ou nos afasta, de uma frequência criativa. Quando as pessoas sentem que a empresa tem um propósito ousado, que suas ideias são bem-vindas, que há um ambiente de colaboração e confiança e que se pode experimentar (e até errar), elas se arriscam a contribuir e a construir o diferente juntas. É como se houvesse uma energia especial no ar, uma frequência que favorece a inovação. Em nossas pesquisas, encontramos 7 princípios que as organizações utilizam para promover e sustentar a frequência da inovação: Na semana retrasada, fui encontrar meu primo Roberto Lublinerman que trabalha na matriz do Google em Mountain View, nos Estados Unidos, e observei alguns destes princípios aplicados: A missão do Google é “organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil” (um atrator inspiracional). O Roberto me contou que trabalha num time de 6 pessoas focado em desenvolver novas plataformas tecnológicas que servirão como base para os produtos do Google. Eles têm liberdade de propor os projetos nos quais querem trabalhar, mas precisam encontrar um cliente interno interessado no produto ou serviço que vão criar (mercados internos). O time é composto por especialistas que se complementam (diferentes ideias e perspectivas) e tem total autonomia e flexibilidade para se organizar para entregar o prometido, com baixíssimo grau de controle (Colaboração e confiança). É incrível ver o grau de transparência, confiança […]
Um dos nomes mais emblemáticos do empreendedorismo nacional, Sofia Esteves é a prova viva de que nunca é cedo ou tarde demais para mudar a carreira. Com apenas 26 anos, abriu uma empresa, que hoje se tornou o Grupo DMRH, e se tornou referência no setor de Recursos Humanos. Formada em Psicologia, se tornou pioneira em diferentes metodologias de recrutamento e treinamento profissional. Quase três décadas depois, entrevistada para o blog da Corall por Maurício Goldstein, sócio da consultoria, revelou seu sonho de infância, a diferença que fez a diferença em sua trajetória e destrinchou os resultados da última pesquisa realizada pela Cia de Talentos, pertencente ao seu Grupo, “Carreira dos Sonhos”, que mapeia os desejos corporativos de jovens, média gerência e alta liderança em diversas companhias. A empresária ainda ofereceu sua visão sobre os problemas no mundo empresarial e convida líderes a refletirem sobre seus papéis. Confira os principais trechos da entrevista. Fale um pouco de sua trajetória, a escolha do curso de Psicologia na universidade e como surgiu o desejo de empreender. S.E. Escolhi o curso porque tinha o sonho de ter um orfanato. Desde muito cedo, me sentia impactada ao ver crianças abandonadas ou espancadas por suas famílias. Sou de uma família bastante humilde, trabalhei para pagar a faculdade e, por isso, não estagiei. Já formada, não consegui emprego na área educacional, como planejado. A vida me levou a conhecer o que era consultoria de Recursos Humanos, que há trinta anos, nem ao menos sabia que existia, tendo sido contratada por uma para trabalhar na recolocação de executivos. Minha veia empreendedora apareceu pela primeira vez quando instituí nessa empresa uma divisão de recrutamento e seleção que não existia. Em seguida, fui convidada por outra consultoria para dirigir um projeto de seleção, já estabelecido e com metodologia. Por […]
Há algumas semanas, li um artigo cujo título era “No Clandestino, Bel Coelho desconstrói o restaurante tradicional, abre só uma semana por mês — e vive bem”. Trata-se de uma mudança de modelo de negócio e de vida para a consagrada chef de cozinha, Bel Coelho. Em 2013, seu elogiado restaurante de comida contemporânea, Dui, que funcionava em um modelo tradicional — leia-se, abrindo diariamente — foi fechado. Em 2014, surgiu organicamente o Clandestino, a partir de experimentos que ela vinha fazendo. Bel conta: “Busquei autonomia antes de qualquer coisa. Dinheiro não é o mais importante. Não me arrependo de nada. Sou muito mais feliz hoje”. Hoje, ela atende uma semana por mês a 24 clientes por noite, pré-pagos, e combina sua rotina com outras atividades como o Canto da Bel (em que um dia por mês ela serve pessoas a preços populares), pesquisa, palestras e cozinha para eventos corporativos. Fiquei bastante inspirado por tal proposta, pois eu também tenho refletido sobre minha rotina de trabalho, meu modelo de negócio e como isto conversa com meu fluxo e propósito de vida. Por vezes, quando o volume e a pressão aumentam, me percebo como uma “máquina de produção” e esqueço o verdadeiro prazer de exercer minha vocação. E sei que esta não é uma inquietação só minha. Vivemos em uma sociedade onde o paradigma atual é “o crescimento é sempre bom e ter sucesso é ter mais”, sem mesmo nos darmos conta de que isto talvez não seja uma verdade absoluta, mas uma premissa que está nos guiando inconscientemente. E isso se aplica a pessoas e empresas. O mercado de capitais, com acionistas que muitas vezes não têm nenhuma conexão com as empresas nas quais investem, mas apenas com seus resultados, pode estar exacerbando este modelo mental. Outras empresas, contudo, escolhem conscientemente ser excelentes ao invés de […]
Em determinados momentos de suas carreiras, muitos dos meus amigos pensam em migrar de seus cargos executivos para o de consultor e me perguntam quais são os principais desafios desta transição. Esclareço que neste artigo, quando falo da profissão, me refiro a um consultor-empreendedor, independente ou em rede, aquele que trabalha sozinho ou em um pequeno grupo e que é responsável individual ou coletivamente por seu resultado — leia-se, não é empregado de consultoria e nem possui salário fixo. Esta transição é o sonho de muitos executivos que almejam a liberdade, autonomia e maior autoria em seus trabalhos. Não ter chefe(s), não ter que se submeter a uma estrutura ou a regras da empresa, férias quando quiser… Parece um sonho de consumo! Entretanto, muitos se deparam com desafios que nunca imaginaram quando eram empregados de uma grande empresa. A partir da minha própria experiência como consultor, quero compartilhar três competências críticas para o sucesso em seu empreendimento: O senso de dono: Quando fiz a transição de um cargo executivo em uma multinacional responsável por uma área de Desenvolvimento Organizacional global para o trabalho em uma consultoria em Transformação Organizacional, um amigo me perguntou: “No fundo, você faz a mesma coisa que antes, não é?”. Respondi que antes eu era apenas o cozinheiro de um restaurante estrelado e agora era seu dono e cozinheiro — tinha que ter várias perspectivas ao mesmo tempo. Além de cuidar para que o prato saísse com a mais alta qualidade, agora precisava me preocupar com o design e a limpeza do salão, a compra eficiente e a qualidade dos ingredientes, da marca, do marketing, das vendas e das áreas de suporte, como finanças, TI (onde está a pessoa que vem arrumar o meu computador quando esse quebra?) e RH, se houver alguém mais trabalhando comigo. E é preciso fazer […]
Nas últimas décadas, foram desenvolvidas várias tecnologias para a melhoria da produção, como qualidade total, lean, 6 sigma, etc. Confesso que meu lado engenheiro gosta muito disto! Mas, uma pergunta fica martelando em minha cabeça: “Qual seria o equivalente para a liderança de pessoas do que representa o PDCA* para a gestão de processos — uma metodologia simples de melhoria de desempenho?” Me aproximei da resposta dessa indagação por meio da Dragon Dreaming, metodologia para desenhar e realizar projetos criativos, colaborativos e sustentáveis com alto engajamento dos participantes. Esse método foi desenvolvido por um amigo nosso, o australiano John Croft, consultor internacional e co-fundador da Gaia Foundation. O Dragon Dreaming acredita que projetos de sucesso têm quatro fases: sonho, planejamento, realização e celebração. Ou seja, sempre parte de um sonho, uma paixão, tem sequência com o planejamento e a execução (etapas que conhecemos bem) e termina com uma celebração. E é exatamente sobre esta última etapa que quero falar mais, pois talvez seja a mais ignorada nas organizações. Fazemos grandes projetos, trabalhamos feito loucos para atingir um resultado esperado ou alcançar o orçamento, e mal terminamos o desafio, já partimos para outro, já estamos em dívida novamente com relação ao orçamento do mês seguinte, ao próximo projeto. Quando é que paramos para celebrar a vida e as conquistas, refletir sobre os nossos aprendizados, recarregar nossas energias internas? Tratamos a pessoa como uma máquina em modo contínuo — terminou um lote, trocamos a ferramenta e já recomeça a produção. Na teoria, parece que ganhamos volume desta forma, mas na verdade perdemos em qualidade, em criatividade, em conexão e em engajamento. As pessoas ficam esgotadas e deixam de estar presentes e de contribuir na plenitude de sua potência. E assim todos perdem. Quero compartilhar dois casos, um pessoal e o de um vice-presidente de uma empresa […]
Líder do Movimento “Vem pra Rua”, o empresário Rogério Chequer recebeu o blog da Corall para uma conversa que não teve o propósito de abordar questões políticas ou ideológicas (algo tão desafiador como entrevistar Pelé sem falar sobre futebol), mas…
Responda rapidamente, com base na sua experiência do dia a dia, a seguinte pergunta: Na minha empresa, as pessoas trabalham: (a) separadas, em silos, cada uma com foco em cumprir “suas metas” (b) juntas, de forma totalmente integrada e coordenada,…
