“O único jeito de aprender foi errando, deixando minhas intenções claras e, assim, melhorando (…) Hoje, não sei fazer muita coisa certa. Sei fazer pouca coisa certa, mas sei errar pouco em muita coisa.”
Alexandre “Bio” Veiga representa uma nova geração de empreendedores: um novo tipo digital, focado na criação de um modus operandi de gestão que realmente beneficie a todos. Imaginativo desde a infância, concedeu entrevista ao blog da Corall no escritório da AgVali, rede de compras de insumos e tecnologias agropecuários, localizada em São Paulo, seu mais recente negócio.
Durante a conversa com Vicente Gomes, sócio da consultoria, ele detalhou sua trajetória, descrevendo como o desejo de criar nasceu e advogando pelos erros e tentativas ousadas. Veiga ainda analisou como empreendedores seriais devem ser utilizados por empresas e traçou um rico paralelo do que organizações e startups podem aprender uma com a outra.
“É um mercado só. Uma humanidade só. Então, o mind set vai ter que se equalizar. Tanto as startups não podem se abastecer demais por ego e hype, como as grandes empresas não podem ficar sentadas em torres de marfim acreditando que ninguém pode atingi-las.”
Confira os principais trechos da entrevista.
Fale um pouco da relação que sua origem e família tiveram em sua carreira.
A.V. Minha história não é muito diferente da dos jovens de classe média vindos de famílias com ímpeto de fugere urbem, que saíram da capital paulista nos anos 90. Nessa época, aconteceu um boom e todas as cidades localizadas a 100, 150 km de distância de São Paulo começaram a se desenvolver rapidamente.
Meu pai era executivo de uma multinacional e a mudança para o interior foi praticamente inevitável. Entretanto, a região ainda não era totalmente palatável. Foi um período interessante tanto no cenário brasileiro como no local porque a mudança do interior coincidiu com a nossa mudança, que aconteceu junto com meu crescimento.
Já sendo uma criança consciente, presenciei muitas transições: Collor para Itamar, ficha para cartão, a mudança da moeda, a chegada do celular… E acompanhei tudo de perto, pois era muito próximo do meu pai, sendo praticamente uma sombra dele. Durante minhas férias, ficava no escritório ou viajando enquanto ele trabalhava. Ficava no cantinho da sala, vendo-o negociar espaços em shoppings, por exemplo. Há vinte anos atrás, esse era um business muito específico. Era raposa velha negociando com raposa velha. E era lindo.
Isso me trouxe curiosidade desde cedo e passei a negociar tudo. Comecei a usar o que aprendi com meu pai com ele mesmo (risos) e com minha mãe. Talvez porque tenha ficado tão chato ao negociar, acabava vencendo eles (risos). E isso abriu possibilidades incríveis em minha vida. Comecei a me apaixonar por agricultura. Com cerca de 12 anos fiz minha primeira estufa no quintal de casa com peças que encontrava em caçambas. Depois disso, simultaneamente, comecei a cozinhar, tendo o incentivo da família por meio de cursos de culinária. Em seguida, com a música, alcancei a liberdade completa.
Institui que uma área coberta em casa localizada entre meu quarto e o da minha irmã era meu reino. Ninguém entrava ali, sendo um espaço só meu. Ainda apaixonado por comida, imaginava que seria um chef de cozinha mais inteligente que a média, pois me formaria em engenharia. Isso me parece completamente estapafúrdio agora (risos), mas, na época, fazia total sentido.
Fui morar sozinho aos 17 anos e já havia aprendido a controlar um espaço. Obviamente, tive que aprender outros elementos na marra, mas foi muito bom. Foi um momento de descobertas, de entender meus limites e o que queria ou não. Foi difícil, como é para qualquer jovem, principalmente os Millennials, que possuem todas as opções do mundo. Escolher é difícil. Não se sabe se é melhor seguir a carreira de advogado, engenheiro, ou médico… Sem falar que as próprias profissões mudam muito rapidamente.
Por exemplo, presenciamos a engenharia sair da reunião de pessoas utilizando régua T e calculadora para o ato de pilotar sistemas de realidade virtual e computadores fazendo projetos. O papel do engenheiro mudou completamente. Ele se tornou um gestor na obra ou na própria empresa. Por sorte, pertenço a uma geração de transição. Minha turma foi a última classe de engenharia da USP que usou régua T, carregava muitos esquadros, e precisava aprender a dobrar folha A0 (risos). Não entendia porque tinha que aprender aquilo, já que nos outros cursos já se usava computador (risos).
Já havia “trabalhado” desde os 15, 16 anos lecionando no mesmo colégio em que estudava. As aulas eram de astronomia, já que eu havia conquistado a medalha de prata na Olimpíada Brasileira do assunto. Apesar de ser remunerado, não era um trabalho para mim. Quando entrei efetivamente no mercado, comecei a me perguntar quem era e em que lugar me encaixaria. Foi uma fase difícil, repleta de hipóteses e achismos. Percebi que gostava de dar aula, mas não sabia do que exatamente. Gostava de engenharia, mas não apreciava mexer com plantas. Gostava de gente, mas não queria gerir pessoas; queria estar com elas e aprender.
No primeiro ano da faculdade, em um momento de extrema ansiedade, beirando uma pequena depressão, decidi me tornar documentarista. Viajei o Brasil fazendo documentários, alguns deles exibidos na TV Cultura. Por integrar a área de produção, comecei a fazer comerciais de circulação nacional para uma série de grandes marcas, como Walmart e Goodyear. Aos 20 anos, já era responsável por uma equipe, mesmo sem ter a certeza de que aquilo era o que eu queria fazer. Ao mesmo tempo, cursava História e dava aula do tema em um cursinho. Minha vida era um caos.
Enquanto gravava dentro de uma indústria, sofri um acidente e tive que ser hospitalizado. Lembro de estar sendo costurado na maca com anestesia local e segurando um rádio em cada mão. E me dei conta que aquilo não fazia sentido algum. Qual seria minha perspectiva? Poderia pegar vídeos maiores, mas isso seria mais estressante. Eu não estava feliz ou fazendo bem para alguém ou a mim mesmo. Estava apenas fazendo vídeos para outras pessoas.
Desisti de dar aula, pois sentia que não podia ensinar o que realmente desejava. Claro que deve existir um currículo, mas discordo do recorte dado. Nessa época, quando era professor, o cronograma era mais focado em história americana e européia, acontecimentos dos últimos 500 anos… Legal, mas aconteceu tanta coisa mais importante no mundo. Estudamos a Revolução Francesa tão a fundo, mas não a Revolução Haitiana, que foi extremamente importante para a América como um todo, ou a Revolução Bolivariana, que é literalmente uma linha em livros de História. E o papel da disciplina é simplesmente esse: nos fazer refletir sobre o passado para que certas coisas não se repitam.
Comecei a estudar Administração e achei tudo lindo, pois havia a parte de Humanas e a de Exatas. Mergulhei de cabeça, tanto que, no primeiro ano, fiz 40% a mais de matérias do que precisava. No terceiro ano, era como se estivesse no quarto, pois tinha entregue o TCC, iniciação científica, etc. Naquela altura do campeonato, já havia tido duas experiências profissionais em corporações, uma no mercado financeiro e outra na indústria de base. E minhas expectativas foram praticamente desmontadas durante tais experiências. Não como algo bom ou ruim, mas passei a ver corporações com outros olhos.
As similaridades, problemas internos e hipocrisias eram muito grandes. Não era o que eu queria. Por mais que esses mamutes, as corporações, andem e muitos os sigam, eles não necessariamente vão para onde se sobrevive como espécie. E isso literalmente aconteceu, já que os mamutes foram extintos e os humanos continuam aqui. Entretanto, ainda se busca o que eles estão fazendo. A pequena empresa, e até mesmo a startup, quer replicar o que a corporação faz, sendo que esse não é o caminho.
Em seguida, resolvi ser consultor. Achava que, dessa forma, teria contato com pessoas, aprenderia constantemente, participaria de coisas grandes e, ao mesmo tempo, teria um bom retorno financeiro. Passei rapidamente por consultoria e vi que não era o que pensava, já que olharia as questões de longe, ofereceria opções para solucionar problemas, mas que não tomaria decisões. E, com isso, foi meio que inevitável empreender…
E aí a história ficou divertida. Queria empreender, mas não sabia o que fazer. Olhei em volta e vi que muitos passavam pelo mesmo dilema. Assim, criei a primeira aceleradora do Brasil, recrutando jovens da Poli, FEA, ITA. Entendia que colocando essa molecada dentro de um espaço já teria pólvora, só precisando riscar pedra para faíscas saltarem e muita coisa acontecer.
Para falar a verdade, talvez, meu sonho seja fazer como alguns multimilionários americanos que criaram bolsas para recém-formados empreenderem. Acredito que essa seja uma das melhores formas de mudar o país profundamente: criar muitas empresas, rapidamente, até que algumas comecem a acertar. Durante minha história, fiz a mesma coisa. Fui testando, ficando de um lado da mesa como investidor e do outro como empreendedor…
Desde muito cedo tive acesso a grandes investimentos. Aos 23, 24 anos, tinha um time de mais de 75 pessoas em quatro escritórios espalhados pela América Latina. Era CEO dessa operação, que na época valia cerca de 300 milhões de euros. Essa organização tinha 4 ou 5 meses de vida, sendo que passei a trabalhar lá em seu segundo ou terceiro mês de existência. É preciso pegar uma oportunidade dessas, agarrar com unhas e dentes e extrair tudo.
E durante meus últimos oito anos de vida fiquei completamente focado em aprender e afiar essas ferramentas. Estou empreendendo há quase uma década, mas não tenho um super sucesso que me colocou no Forbes 500, mas ao mesmo tempo, o que é extremamente interessante, é que faço parte de uma primeira geração desse novo tipo de empreendedor. Temos empreendedores desde sempre no Brasil, mas essa é a primeira geração de um tipo de empreendedor digital, focado em criar um modus operandi de gestão que realmente acredite e que beneficie a todos. E o custo de ser inovador, é aprender e cruzar essa curva.
E tudo isso que você tem feito é baseado em sua visão de mundo… Em sua opinião, para onde o mundo está indo?
A.V. O mundo está indo para o caos. Sempre foi, mas estamos adicionando mais variáveis para isso e, elevando algumas delas a certas potências, podemos chegar ao caos absoluto. Temos adicionado níveis de complexidade que ainda não conseguimos processar. Por exemplo, recentemente o Whatsapp foi bloqueado novamente. Para muitos, isso é um absurdo completo. Para outros, faz total sentido. Ainda estamos aprendendo a lidar com essa tecnologia.
A principal questão é que o fato do aplicativo não funcionar por algumas horas mudou a rotina de muitos. Negócios deixaram de ser feitos na velocidade que precisavam ser feitos. Não é como se alguém tivesse morrido por isso, mas uma coisa que era inexistente dois anos atrás se tornou tão crucial para a vida, que acaba representando um risco. Em cinco anos, possuir um smartphone pode se tornar sua única carteira e objeto de identificação. Se alguém tira isso de você, tira literalmente sua vida. O mundo caminha para isso.
Em 2050, alcançaremos o número de 10 bilhões de habitantes. Que planeta teremos com essa quantidade de gente tendo que beber, comer e manter certo estilo de vida? Será preciso um caminho para nossa geração se “desenvolver” direito. E acredito que esse caminho virá através do empreendedorismo. É preciso empreender tanto economicamente, quanto socialmente e ambientalmente. Eu acredito nisso. Mas, para isso acontecer, é preciso que uma geração carregue o piano e todos devem se ajudar. Pretendo sobreviver a esse caos e acredito que, para as empresas sobreviverem também, a criação será fundamental.
“É um mercado só. Uma humanidade só. Então, o mind set vai ter que se equalizar. Tanto as startups não podem se abastecer demais por ego e hype, como as grandes empresas não podem ficar sentadas em torres de marfim acreditando que ninguém pode atingi-las.”
O que é preciso ser feito para acelerar esse desenvolvimento, tanto do lado do empreendedorismo quanto das organizações?
A.V. Fazendo novamente alusão a química, precisamos de mais reagente dos dois lados. É preciso que as empresas comecem a olhar para as startups com mais seriedade, distante da relação de amor e ódio que acontece atualmente. Hoje, o discurso vai de “Que bonitinho, uma empresinha” para “Meu Deus, temos que matá-los antes que eles matem nosso modelo de negócio” (risos). E é da noite para o dia. Garanto que grande parte das empresas de telefonia pensaram dessa forma quando o Whatsapp surgiu. Agora, é o pesadelo completo e absoluto deles, como o que acontece com o Uber.
Do outro lado, dos empreendedores de startup, é preciso ter seriedade antes de mais nada e um pouco menos de ego. É preciso que o empreendedor entenda que, apesar de estar fazendo algo que pode mudar o mundo, ele ainda não mudou o mundo. É preciso lutar com seriedade e tranquilidade. Precisamos de empreendedores assim.
Dada sua experiência empreendendo, existe alguma fórmula? Quantas empresas você já criou?
A.V. Entre criar, investir e ser executivo, foram 18. A maior parte investida, algumas vendidas, outras que permanecem até hoje. Não tem fórmula, o que existe é o mind set. Mais soft skills do que hard skills.
Fazer uma startup e empreender são muito similares, mas não são coisas iguais. O mesmo acontece com ser maratonista ou fazer Iron Man, por exemplo. Abrir um restaurante ou consultoria, tem muito a ver com metodologia e compreensão de uma proposta de valor, o que tem tudo a ver com startups. Entretanto, a startup se difere pela pressão, que é parecida com a conclusão de um Iron Man no Havaí, com 50ºC de temperatura e umidade de 99% (risos). A startup não é só empreender, mas criar algo novo que vive em um cenário de extrema incerteza.
Para algumas delas, é inevitável possuir certo volume financeiro de investimento para conseguir dar um passo. Diferentemente de um empreendimento, que às vezes começa com uma barraca na rua, vide a história de alguns comerciantes que saíram de uma carrocinha para a construção de um império. A diferença é que o boom, a explosão, do empreendedorismo “tradicional” acontece em vinte anos, enquanto em startups acontece de um ano para o outro. Não é fazer um piloto e ver se dará certo em seis meses. É fazer o piloto e ver se funcionou em uma hora e meia (risos).
Se consegue hard skills em uma pilha de livros. As soft skills são mais difíceis de serem aprendidas, apesar de também serem discutidas em diversas obras. Elas trazem pressões de peers, empreendedores, investidores… Gostaria de destacar a peer pressure, que é muito relevante, e a do investidor com as mais emblemáticas.
Durante minha carreira, tive diversos investidores. Alguns simplesmente oferecem o dinheiro e ligam uma vez a cada século. Outros, que carinhosamente chamo de “psicopatas”, ligam no domingo às 7 da manhã para reclamar de uma incongruência em uma das trinta planilhas entregues durante a semana e que não tem nenhum impacto no negócio (risos). E existem comportamentos diferentes dos investidores de cada nacionalidade, como americano, europeu, asiático, além do histórico pessoal de cada um. Aprender a lidar com isso é muito delicado.
Além disso, existe a pressão da própria família, já que o empreendedor não tem férias ou pausa. Às vezes, só existe ele na empresa, tornando esses períodos de descanso impossíveis. Isso acontece principalmente com fundadores de startups, que comumente trabalham aos domingos e feriados. Particularmente, nunca tirei férias. Mas, pretendo tirar esse ano. Minhas primeiras férias (risos). Ainda existe a incerteza, pois é impossível planejar a compra de uma casa ou a realização de uma grande viagem. É tudo muito incerto.
Acredito que a principal soft skill é conseguir aguentar todos esses impactos, pegar essa energia e fazê-la voltar de uma maneira que todos os objetivos sejam alcançados. É uma verdadeira arte ninja e não é fácil.
“A diferença é que o boom, a explosão, do empreendedorismo “tradicional” acontece em vinte anos, enquanto em startups acontece de um ano para o outro. Não é fazer um piloto e ver se dará certo em seis meses. É fazer o piloto e ver se funcionou em uma hora e meia (risos).”
Como você fez e faz para desenvolver isso?
A.V. Eu erro. Assim que aprendi. Não tem livro ou coach. Na verdade, já até cogitei ter um, mas acredito que ele não conseguiria acompanhar tudo, pois as coisas acontecem em tamanha velocidade que seria problemático sentar e atualizá-lo de tudo. Mal consigo fazer isso com meus sócios.
O único jeito de aprender foi errando, deixando minhas intenções claras e, assim, melhorando. Sempre falo que hoje não sei fazer muita coisa certa. Sei fazer pouca coisa certa, mas sei errar pouco em muita coisa. E isso é preciso na minha função.
Quem tem mais condições de ser usado em organizações atualmente: o maratonista ou quem faz Iron Man?
A.V. O approach estatístico é importante. Se sabe que o número de pessoas que fazem Iron Man é muito menor que o de maratonistas. E acho que é muito mais fácil trazer um maratonista para seu esporte e ensinar seu modus operandi, do que fazer isso com alguém que passou por uma experiência de extremo foco, como a do Iron Man. É muito difícil trazer alguém que é um empreendedor serial para uma organização. A não ser que se dê a ele autonomia total, o que já aconteceu em algumas empresas ao longo da história. E essas pessoas criaram coisas maravilhosas e, notadamente, a maioria delas acaba saindo logo depois da criação de sua mudança na organização.
Mas acredito que o caminho oposto é possível. É possível que um executivo adote o mind set de um Iron Man dentro de uma empresa, desde que exista um espaço adequado para sua energia potencial se desenvolver e não quebrar coisas relevantes.
Muitas empresas no mundo já entenderam que essas figuras existem, são importantes, mas que devem ter seus espaços, suas “jaulinhas” para poder criar, tendo todos os recursos disponíveis para inovar. É essencial trabalhar com empreendedores de alguma forma, seja trazendo eles para a organização ou levando a organização até eles, algo menos usual, mas muito mais eficaz.
“Erre mais, tente mais e não pare de tentar. Não abaixe a cabeça, siga tentando e uma hora você consegue.”
Isso já acontece aqui no Brasil?
A.V. Sim. Existem algumas organizações, com approachs muito específicos, trazendo essas pessoas e incorporando-as dentro da própria empresa, em uma sand box, uma jaula, com regras e que ninguém de fora pode alterar. É um espaço de liberdade total para a criação e inovação de negócios. Para falar a verdade, muitas organizações e executivos estão muito interessados em fazer isso, mas existe o medo. Você está colocando uma jaula com leões dentro do seu escritório. Tem uma grande chance das pessoas ao redor se atraírem por aquilo.
Há poucas semanas, tive uma reunião com duas pessoas de uma organização que me mostraram uma ideia conjunta para empreender. Lembro de dizer “Vocês vieram ao pior lugar possível, pois sabem que vão sair daqui convencidas a se demitir” (risos). E foi o que aconteceu. O plano da dupla era sair da organização em oito meses. Mas, já se demitiram. Esse é o perigo. É muito atraente e bacana. E o que as empresas até agora não entenderam é que é preciso olhar para aquilo para ver o que existe de tão atraente e bacana. Porque, muitas vezes, dentro das organizações, existem pessoas que vão se encantar com isso, mas que, por muitos aspectos, não nasceram empreendedores. E muitas das coisas que elas veem no mundo empreendedor como algo atraente podem ser incorporadas no dia a dia de empresas facilmente.
É preciso mudar o modus operandi. E, talvez, não exista melhor momento para mudar do que o agora, já que vivemos em um momento de transição. E sou muito feliz de ter a oportunidade de participar tão constantemente desses momentos. As empresas vão ter que olhar para as startups para entender os motivos de quem não quer mais ser analista, trainee e futuramente um diretor, e sim um empreendedor. Se existem pessoas indo para o outro lado, é preciso entender porque elas realizam esse movimento.
Muitos deles poderiam criar com o apoio das próprias empresas e seriam bem-sucedidos ao fazer isso. Isso geraria um tremendo valor para a organização. Isso aconteceu muitas vezes ao longo da história em muitos momentos diferentes. O jovem olha para a startup e tem vontade de fazer parte daquilo, mas tem medo e espera a ajuda de alguém. Se o mundo empreendedor oferecer a mão antes, ele vai para lá.
Mas, no final do dia, tudo é a mesma coisa. É um mercado só. Uma humanidade só. Então, o mind set vai ter que se equalizar. Tanto as startups não podem se abastecer demais por ego e hype, como as grandes empresas não podem ficar sentadas em torres de marfim acreditando que ninguém pode atingi-las. O mercado muda e muda muito rápido.
Que conselho você daria ao seu eu recém-formado?
A.V. Apenas um: erre mais. Se tivesse errado mais e tentado coisas mais ousadas, desde muito pequeno, teria aprendido muito mais. Olho empreendedores muito jovens e fico morrendo de inveja me perguntando o que aconteceria se tivesse começado a empreender com 15 ou 16 anos… Então, erre mais, tente mais e não pare de tentar. Não abaixe a cabeça, siga tentando e uma hora você consegue.
