Nos últimos meses, o termo ESG, sigla em inglês para “Environmental, Social and Governance” (ou ASG, Ambiental, Social e Governança, em português) tem sido pauta de muitos encontros dentro e fora das organizações. A sigla surgiu pela primeira vez em um relatório de 2004 do Pacto Global em parceria com o Banco Mundial intitulado “Who Cares Wins” (“Ganha quem se importa”, em tradução livre), resultado de uma iniciativa liderada pela Organização das Nações Unidas. A conclusão do relatório foi que a incorporação desses fatores ESG nos rankings realizados pelo mercado financeiro gerava mercados mais sustentáveis e melhores resultados para a sociedade.
Não são poucos os desafios envolvidos nesse caminho na busca de “encaixar” a sigla na cultura da empresa. A questão que surge agora é justamente sobre o correto entendimento e a aplicabilidade de critérios ESG de forma que não seja mais um “puxadinho” dentro da cultura, uma modinha passageira ou, pior, uma mera jogada de marketing.
Conversei sobre esse tema com Alexandre Lacerda e Monique Cardoso, que, além de exercerem funções executivas em grandes organizações, são mestres em Sustentabilidade pela Fundação Getúlio Vargas, e a conclusão a que chegamos é que a sigla é ainda mais uma aspiração do que uma realidade para organizações que seguem acreditando que sua atuação com relação ao meio ambiente resume-se a não poluir, no campo social, a pagar impostos e que o melhor a se fazer em governança é a aplicação eficiente de modelos clássicos baseados em comando e controle.
O maior risco é exatamente o de não entender que, para uma empresa conseguir entrar no cobiçado ranking, ela precisará fazer uma profunda reflexão sobre sua cultura. E aqui um breve adendo para o entendimento do que quero dizer quando me refiro à cultura no âmbito das organizações. Cultura organizacional inclui tanto crenças e valores quanto o conjunto de mensagens expressas por comportamentos, símbolos e sistemas, ou seja, a cultura de uma organização se manifesta na forma como os gestores lideram seus times, como as reuniões são feitas, as decisões tomadas, como as pessoas são contratadas, desenvolvidas, ouvidas, avaliadas, recompensadas, demitidas, enfim, como a organização se relaciona com seus diferentes públicos; a grosso modo, como ela “faz as coisas que faz”.
Se ela escolher fazer da cultura um lindo manifesto publicitário, erro cometido por várias empresas, apanhadas no pior escândalo de corrupção de nossa história recente, ou de muitas outras que ainda não entenderam que cultura não é um produto para ser vendido mas algo vivo, editado o tempo todo e co-autorado pelo universo de agentes que “fazem as coisas feitas pela empresa”, o ESG seguirá apenas no campo aspiracional. E aí está o primeiro aprendizado para uma organização que queira mesmo fazer parte desse seleto ranking.
Na hora de repensar sua cultura, os colaboradores não devem ser considerados como meros consumidores, mas como os produtores culturais que de fato são. Isso quer dizer que uma cultura não se transforma com uma campanha de endomarketing, mas com um movimento cuja base é o diálogo. É preciso criar espaços de diálogo entre os líderes, entre os líderes e seus times e entre os diferentes times, de maneira a que se construa um significado comum sobre a necessidade ou, para usar uma palavra melhor, a urgência de mudança, a visão de futuro, o lugar onde a organização está agora e o que será necessário manter, fazer diferente e, o que costuma ser mais difícil, do que abrir mão ou desapegar.
Isso porque, antes de tudo, na medida em que a cultura é “como fazemos as coisas que fazemos”, precisamos atuar em ações bem concretas – e não apenas em lindos manifestos – para nos deslocar para a cultura que desejamos.
Para que um grupo de pessoas com interesses diversos decida se deslocar, a lógica do mandatório é um péssimo caminho. Você até pode obrigar alguém a executar uma tarefa, mas, para transformar seu modo de ver o mundo, é necessário que ela acredite que é o melhor a fazer, começando pelo melhor para ela mesma. Não basta apenas ser lógico, precisa de fato fazer sentido para as pessoas.
Nesse caso, a liderança que parece funcionar melhor é aquela que, ao invés de mandar, convida e influencia e que inspira a organização não a realizar o seu sonho individualista e egóico, mas um sonho que seja realmente comum. Esse sonho deve expressar, desde a alta direção, um compromisso de longo prazo com a sustentabilidade, endereçando agendas tão complexas como mudança climática, produção sustentável, diversidade e inclusão, diminuição de desigualdades sociais, entre outros temas urgentes que compõem a pauta ESG e que, a cada dia que passa, serão mais cobrados das organizações e não mais apenas dos governos.
