Neste artigo, quero compartilhar um exemplo prático de um líder que, quem sabe como você, não acredita mais nos modelos tradicionais de gestão de desempenho e feedback e, apesar de não ter autonomia para mudar o processo atual, conseguiu fazer a diferença no desenvolvimento e desempenho de sua equipe com um conjunto de ações simples e coerentes.
Temos compartilhado recentemente aqui neste blog uma série de artigos sobre como os ciclos e processos tradicionais de avaliação de desempenho chegaram ao seu limite. Muitas pessoas e organizações já perceberam (há muito tempo) que esses processos estão gerando esforço, documentos, reuniões e homogeneidade demais e desenvolvimento, engajamento, resultado e diversidade de menos.
Além disso, uma série de estudos científicos sobre felicidade, motivação, engajamento e desenvolvimento humano têm sido publicados e eles contrapõem, e muito, as crenças que são base da gestão de desempenho atual.
Diante desse cenário, muitas organizações inovadoras (e novas) já definiram uma forma completamente diferente de pensar a gestão de desempenho, muito mais coerentes com os estudos científicos e com seu propósito. Durante esse ano, finalmente, grandes organizações e consultorias, inclusive as que criaram muitos desses processos, anunciaram que têm repensado e mudado completamente a forma como o desempenho e as contribuições das pessoas são mensurados, reconhecidos e desenvolvidos.
Muitas organizações inovadoras (e novas) já definiram uma forma completamente diferente de pensar a gestão de desempenho, muito mais coerentes com estudos científicos e com seu propósito.
Agora, se você é um dos líderes que há tempos percebe e reconhece que precisa fazer algo diferente, mas não trabalha em nenhuma dessas empresas que estão repensando os modelos, pelo contrário, é obrigado a seguir um padrão de processo definido pela matriz e não tem autonomia para mudá-lo, você deve ser um líder como o Kelson.
Kelson é um jovem líder que trabalha em uma empresa multinacional com um modelo tradicional da avaliação de desempenho. Ele precisa avaliar e classificar cada uma das pessoas da equipe de acordo com um perfil definido, dar um feedback assertivo (principalmente em relação aosgaps) e garantir que se desenvolvam individualmente na direção deste perfil.
Para ele, a tradicional conversa sobre performance sempre remete às expectativas projetadas que os outros têm sobre o que uma pessoa deveria ser, o que acaba gerando uma grande frustração, já que quem está sendo avaliado fica com a impressão de que ele deveria ser alguém que não é.
Por isso, ele propôs e experimentou com uma pessoa de sua equipe uma simples e poderosa inversão na conversa sobre desempenho: colocar o foco em qual a melhor contribuição que a pessoa poderia oferecer para o sucesso da empresa, da área e o dele próprio. O resultado da avaliação ficou em segundo plano, ou seja, ambos combinaram que os gaps em relação ao perfil ideal seriam naturalmente desenvolvidos ao colocar em prática e desenvolver a contribuição única.
Ao conversar sobre a contribuição, o líder está empoderando a pessoa, colocando nas mão dela dizer quem ela realmente é, quais são seus principais talentos e como isso pode ser integrado e fazer a diferença para o sucesso da empresa. E, a partir do reconhecimento da pessoa sobre sua própria contribuição, o líder pode ter um papel de criar um ambiente propício para que isso seja reconhecido, praticado e desenvolvido constantemente, ou seja, um ambiente onde a pessoa possa ser ela mesma e inovar.
Mas, no caso do Kelson e da pessoa da sua equipe, qual foi o resultado?
Nos meses seguintes, a pessoa da equipe já começou a apresentar um grande desenvolvimento e diferença de postura, justamente nos pontos em que haviam sido identificados como gaps, percebia-se claramente que ele estava confiante e confortável em sua atuação e interação com os outros, seus talentos eram claramente percebidos e reconhecidos. Poucos meses depois, ele foi convidado para uma promoção para atuar em um novo negócio da empresa.
A partir do reconhecimento da pessoa sobre sua própria contribuição, o líder pode ter um papel de criar um ambiente propício para que isso seja reconhecido, praticado e desenvolvido constantemente, ou seja, um ambiente onde a pessoa possa ser ela mesma e inovar.
Ao ser perguntado se esse resultado teve alguma relação com essa experiência diferente de feedback de desempenho, ele respondeu que sim. Mas não foi apenas o que foi dito no feedback, mas sim a coerência do que foi dito com a atitude do Kelson em proporcionar um espaço de confiança e autonomia onde ele poderia colocar em prática a sua contribuição única, ser ele mesmo, a melhor versão dele. Nesse ambiente, ele percebeu um grande crescimento, onde ele era o protagonista do seu próprio desenvolvimento.
O que os dois experimentaram está relacionado a uma parte do que nós, na Corall, chamamos de abordagem Generativa, onde, através da identificação de um grande atrator, que vem da energia que já existe num sistema, selecionamos pontos de alavancagem — menor número de ações com potencial para provocar o maior efeito — a diferença que faz a diferença. Um caminho orientado para a solução através das forças do sistema.
O diálogo de desempenho que o Kelson liderou trouxe o foco do assunto para um olhar apreciativo dos talentos da pessoa (forças do sistema), a identificação da contribuição única (atrator, que vem da energia que já existe no sistema) e o acordo sobre que ações seriam tomadas para que a contribuição única fosse colocada em prática (pontos de alavancagem — a diferença que faz a diferença). Apoiados por um ambiente que funcionou como um ecossistema de inovação, o diálogo proporcionou o desenvolvimento natural de uma séria de competências.
Se você tem autonomia para fazer mudanças significativas na cultura e nos processos de desempenho, então está pronto para implementar um projeto de transformação integrado e generativo. Mas, se você (ainda) não tem essa autonomia, já conta com uma bem maior: a liderança.
Alessandro Gruber é consultor da Corall e escreve para o blog Gestão Fora da Caixa, da Exame.
