“A base da gestão horizontal, e sua característica mais complexa, é o processo de construção do consenso. Quando acontece, é absurdamente eficiente e prazeroso, e traz muita inovação.”
Mário Kaphan, co-fundador da Vagas a maior empresa de recrutamento eletrônico do Brasil, foi entrevistado por Fabio Betti, da Corall Consultoria, no escritório da organização, em São Paulo. E a despeito de um crescimento médio de 30% ao ano, Kaphan deixa claro que o objetivo na Vagas não é o retorno financeiro, mas sim realizar um propósito:
“Queremos fazer a diferença, contribuir para um mundo melhor em que as pessoas possam escolher as melhores empresas para trabalhar e com quem trabalhar. Isso nos move! “
Durante a conversa, o empresário também explicou em detalhes como a horizontalidade é cultivada na empresa, seu dia a dia e principais desafios, além de, ao final, revelar uma curiosa característica que impacta profundamente sua vida profissional. E ainda aproveitou para dar um recado para quem bate à sua porta buscando um emprego:
“Para quem acredita que evolução profissional equivale a ascensão na hierarquia, aqui não é o lugar certo. Já para quem crê que evolução profissional equivale a crescer na profissão, aqui é o local ideal!”
Confira os principais trechos da entrevista.
Por que o modelo de gestão horizontal foi escolhido?
M.K. É um modelo em permanente construção. O caminho trilhado começa pela prática para depois alcançar a teoria. Só recentemente entendemos de fato porque somos horizontais: adotamos esse modelo porque ele oferece o ambiente mais propício para a vivência de valores compartilhados e essa vivência é nosso diferencial competitivo.
Essa é a melhor forma para uma comunidade como a nossa realizar seus propósitos, pois somente por meio de nossa experiência que aprendemos que a vivência de valores faz a diferença. E existe uma clara correlação entre valores e gestão horizontal, algo que não era enxergado no início da aplicação do modelo.
A intuição nos levou a esse tipo de gestão. No começo, procurávamos a vivência de valores compartilhados e o que aprendemos em nosso caminho é que durante os processos decisórios é que os valores ganham vida.
Também não é possível vivenciar valores compartilhados em uma empresa que adota um processo decisório mais verticalizado?
M.K. É mais difícil nesse tipo de modelo, pois quanto mais complexa é a decisão, mais ela será encaminhada para os níveis mais altos e quem se responsabiliza pelos valores inerentes de cada decisão é a alta cúpula. Claro, isso não significa que as pessoas não compartilhem experiências e valores, mas elas não têm a oportunidade de fazer esses valores, de fato, ganharem vida.
O interessante na Vagas é que não temos uma lista de valores pregada na parede como outras empresas.
Como a empresa não possui um guia expresso, como a multiplicidade de valores que existem em cada colaborador é coordenada?
M.K. Quando se fala de vivência de valores, se fala de ética e da forma como cada valor é vivenciado. Por exemplo, quando se fala de um valor como a honestidade, ele se manifesta em várias decisões e eventualmente vai passando adiante, como uma informação que interesse ao cliente, à comunidade, e assim por diante.
É nessa hora que os valores ganham forma de fato e que construímos a ética da nossa comunidade. Portanto, não se trata do estabelecimento da coleção dos principais valores. Claro que eles existem, mas o ponto principal é a vivência. É o que acontece no dia a dia, já que não existe uma seleção de problemas a serem resolvidos. Nos defrontamos com novos problemas diariamente e é nesse momento que os valores se manifestam.
Quais as grandes vantagens que esse modelo trouxe para a Vagas.com?
M.K. A empresa não é obcecada por crescimento ou lucro. Esses resultados são vistos como consequência de um trabalho bem realizado. E isso tem tudo a ver com o modelo, que trata de vivência. A Vagas.com cresceu, em média, 30% anualmente em seus 17 anos de história e nunca menos que 10% — número apresentado em 2015, tendo sido muito comemorado por conta da crise.
A companhia não lida com uma série de focos de ineficiência que permeiam outros ambientes corporativos, como competição ou informações sonegadas.
Outro aspecto interessante é que, durante nossas seleções, seguimos o dogma de somente trazer pessoas que tenham algo a nos ensinar.
De fato, esse dogma pode não ocorrer tanto em um ambiente vertical, já que algumas pessoas têm certa resistência a isso, já que trazer um funcionário tão bom poderia ameaçar a tão desejada cadeira futura…
M.K. Exatamente. Sempre reforço que a Vagas é uma empresa imperfeita e que, como em qualquer outro lugar, certas coisas não acontecem da forma ideal. No entanto, em nosso ambiente, um ciclo virtuoso é criado, pois as pessoas possuem mais liberdade, autonomia, respeito e isso faz com que a companhia funcione melhor.
Destaco que a base da gestão horizontal, e sua característica mais complexa, é o processo de construção do consenso. Quando acontece, é absurdamente eficiente e prazeroso, e traz muita inovação.
Quais são as grandes desvantagens e o que não funciona no modelo? Como melhorar esses aspectos?
M.K. Simplesmente acreditamos cada vez mais no modelo e apostamos nele, pois entendemos que o mesmo traz a base para uma empresa forte.
Claro que durante esse processo de construção surgiram grandes dificuldades. Buscar quem queira viver essa experiência não é um processo simples, e trazer pessoas erradas é problemático.
Por exemplo, durante processos seletivos é muito frustrante não atrair um grande talento, pois ele não se identifica conosco e não quer atuar na horizontalidade. É igualmente decepcionante quando a pessoa não se adapta pois todo processo de desligamento causa sofrimento.
Já que não existe um chefe específico, como os processos de desligamento acontecem?
M.K. O processo de desligamento deve ser secreto, pensando tanto no interesse da pessoa, como no fato de ela ser realmente desligada ou não.
Acontece da seguinte forma: uma pessoa ou um grupo toma a iniciativa de abrir esse processo de desligamento, e o envia ao RH, que investiga a questão. Se for observado que não faz mais sentido manter o colaborador na equipe, o grupo se reúne e essa informação é transmitida. Essa experiência sempre é absurdamente sofrida, pois às vezes são amigos desligando amigos.
A síntese do nosso modelo é reunir pessoas que atuam fazendo o que querem, mas que precisam estar alinhadas. Todos têm que ter tudo a ver com o que acontece. As pessoas fazem o que querem, pois se pressupõe que seus propósitos estejam alinhados com os da própria empresa.
“A base da gestão horizontal, e sua característica mais complexa, é o processo de construção do consenso. Quando acontece, é absurdamente eficiente e prazeroso, e traz muita inovação.”
Gostaria de entender um pouco mais sobre o consenso. Às vezes demora muito tempo para chegar a um ou até mesmo o consenso simplesmente não acontece. A empresa não acaba perdendo oportunidades por isso?
M.K. Vou contar uma história interessante em que uso o Frederic Laloux como referência. O Vagas foi ilustrado como case e venceu um prêmio no Congresso MIX Mashup, nos Estados Unidos. No site do evento, alguém comentou meu artigo detalhando o modelo da empresa dizendo que eu deveria conhecer o livro do Laloux, “Reinventing organizations”.
De fato, havia um artigo do Laloux em que ele analisa vários casos de empresas horizontais e, segundo ele, esse tipo de organização deve contar com advisors, desempatadores de decisões quando os consensos não acontecem. Laloux acredita que em empresas baseadas no consenso, o ego de uma pessoa pode quebrar toda a companhia.
Você tem essa função de advisor na empresa?
M.K. Não, até porque, se tivéssemos, nosso modelo seria quebrado, pois estaríamos delegando decisões e, consequentemente, a própria vivência de valores. A Vagas é horizontal, baseada no consenso e até talvez tenhamos advisors, mas de forma orgânica, já que não existe uma pessoa com esse título.
O processo decisório da empresa é o seguinte. Não é que 160 pessoas — número de colaboradores da companhia — são consultadas em cada pequena decisão, porém são. Por exemplo, digamos que uma equipe de seis pessoas responsável por sua própria gestão discuta entre si e tome a decisão de contratar mais cinco colaboradores. Discutiram, defenderam suas ideias e chegaram a essa decisão.
Aliás, destaco que equipes podem tomar decisões que envolvam budget, então esse cenário é possível.
Então, esse grupo decidiu, chegou ao consenso e, em seguida, deu visibilidade a esse consenso, que é a chave do modelo. Em seguida, os outros colaboradores saberão que essa decisão foi tomada e, por conta do mote da empresa ser de que todo mundo tem a ver com tudo, tenha a certeza que vai ter alguém esperando na porta dessa equipe para abrir uma controvérsia (risos). Aliás, quando alguém enxerga qualquer possibilidade de melhoria na empresa, é possível abrir o que chamamos de controvérsia, que deve ser, em seguida, levada ao consenso.
Isso acontece, pois aqui a contratação de cinco pessoas é muita coisa e uma controvérsia como essa deve ser levada a um consenso. Ou seja, o consenso do grupo de seis pessoas foi pressuposto, pois não envolveu as 160 pessoas que participam da empresa. E qualquer um desses 160 pode questionar e, em seguida, um novo consenso vai ter que acontecer. E isso vai chegar à área de RH, vai ser analisado, depois passará pelo Financeiro, e assim por diante.
Nesse momento, o grupo de seis aprenderia que, para uma decisão como essa, é preciso já trazer outras pessoas no processo, como um líder do RH. E temos líderes? Sim! O que não temos é delegação de lideranças. Nesse caso, o líder seria a pessoa que o grupo de seis acredita que possui mais potencial de ajudar na tomada dessa decisão. Seria possível também perguntar ao próprio RH ou ao Financeiro quais líderes atuariam nessa tomada de decisão.
Com isso, imagine que esse processo teria oito pessoas e, depois de muita discussão, essas oito pessoas cheguem a mesma decisão. Provavelmente, depois disso, não vai haver controvérsia. Por isso, as decisões são tomadas por grupos “adequados” de pessoas. Esse “adequado” é, obviamente, auto regulado.
Outro exemplo é de alguém que chega na empresa e começa a consultar muitas pessoas para cada pequena decisão. Alguém vai acabar falando: “Pare com isso! Decida sozinho”. Ou seja, existe até consenso de uma pessoa só. A lógica é a mesma. Aqui na Vagas, está em projeto nossa segunda versão de intranet em que os consensos serão publicados na homepage diariamente. As pessoas poderão acompanhar o que acontece em cada área e, assim, vai ser possível abrir, caso necessário, as controvérsias de uma maneira ainda mais fácil.
De toda forma, fechando a história com o Laloux, ao encerrar a palestra que ofereci no MIX sobre o Vagas, estava saindo do palco quando fui abordado pelo próprio, munido de seu livro e dizendo que estávamos falando as mesmas coisas. De fato, reconhecemos uma grande similaridade, com a diferença de que na Vagas não existe a delegação desse papel, que acontece naturalmente.
Um sujeito super egóico, com perfil destrutivo, atuando em uma organização baseada no consenso, que seria capaz de destruir tal organização acaba sendo ejetado, não?
M.K. Sim. E isso é notado. Imagine uma pessoa que reiteradamente apresente esse perfil em reuniões. Destaco que, durante essas ocasiões, é normal que as discussões sejam acaloradas. E é legal que sejam. Só que chega um ponto que você vai ter o verdadeiro prazer de perder uma boa discussão. Agora, quando o ego se impõe, a reunião pode ser estragada.
Quando o ego não faz parte da equação, é muito prazeroso. É possível avançar no jogo de ideias, já que todos os envolvidos têm a clareza que estão fazendo um trabalho de construção de uma solução. E, de repente, tanto faz quem teve a ideia, quem propôs aquilo em primeiro lugar.
Por exemplo, no passado, nós passamos por momentos difíceis, em que até perdemos algumas pessoas. No entanto, tivemos a oportunidade de encontrar outras absurdamente alinhadas. Acabo de sair de uma reunião demorada e foram essas pessoas que fizeram com que ela acontecesse como aconteceu. Foi muito estratégica, com discussões sobre o futuro da empresa e eu não falei absolutamente nada.
Você descreveu a importância do uso de controvérsias para abrir conversas e explorar novas possibilidades. Agora, como fica o tímido em uma empresa em que a controvérsia é uma ferramenta tão estratégica?
M.K. Eles desabrocham e é lindo ver isso acontecendo!
Então os tímidos mudam suas personalidades ou acabam se unindo? Como eles ficam nesse modelo?
M.K. Primeiramente, temos um respeito enorme pelas pessoas. O que não pode acontecer é o desalinhamento com o modelo; não pode ter o discurso do “eu faço o que quero e ninguém tem nada a ver com isso”.
Temos pessoas que eventualmente se transformam durante reuniões. Colaboradores que são realmente tímidos, mas que de repente se colocam e se mostram com opiniões ultra estruturadas. E são realmente ouvidas. No outro espectro, também existem pessoas bem expansivas que durante reuniões não participam ativamente.
Desde que a pessoa realmente conheça o modelo e abrace essa forma de gestão, tanto faz se é tímida ou não. Só é preciso saber que as outras pessoas tem a ver com aquilo que se faz, que quem senta ao seu lado pode questionar diretamente e isso faz parte do jogo. E que, ela própria, por mais tímida que seja, pode e deve fazer esse tipo de questionamento para a construção de consenso.
No modelo corporativo mais convencional, funcionários são normalmente reconhecidos com cargos e promoções. Na impossibilidade de oferecer um plano de carreira, o que vocês proporcionam aos colaboradores? Como é o reconhecimento profissional nesse modelo?
M.K. Para quem acredita que evolução profissional equivale a ascensão na hierarquia, aqui não é o lugar certo. Já para quem crê que evolução profissional equivale a crescer na profissão, aqui é o local ideal!
Do ponto de vista de remuneração, destaco que estamos alinhados com o mercado. Por exemplo, se alguém possui perfil de direção, será remunerado como um diretor seria. A remuneração segue a contribuição e deve ser internamente justa. Mas, aqui, não assumirá tal papel de direção, embora muitas vezes tenha o papel de liderança. É importante reforçar que esse papel pode até parecer com o de direção, excetuando-se pelo fato de que essa pessoa não manda.
Qual seu papel como fundador da empresa e inspirador e defensor do modelo adotado, já que você não é aquele que contrata ou demite?
M.K. Não faço isso, mas participo dos processos das controvérsias, que geram contratações e demissões. De toda forma, o que faço no dia a dia é simplesmente exercer meu papel de ter tudo a ver com isso. Tenho papel de liderança em vários assuntos e isso faz parte do modelo. Mas não tenho voz de mando.
Meu papel não é de ordenar coisa nenhuma, mas tenho a obrigação de abrir todas as controvérsias que considero relevantes e faço isso com toda convicção. Agora, o interessante é que não sou o único a fazer isso. A massa crítica de pessoas que fazem isso se expande cada vez mais. E como contratamos muito melhor que no passado, pois fomos aprendendo com nossos erros, é notável como novos funcionários exercitam isso logo de início. Por exemplo, a reunião de hoje foi conduzida por duas pessoas: uma com um ano de casa e outra com oito meses!
É muito entusiasmante ver esse amadurecimento e o crescimento exponencial da vivência do modelo.
“Não somos obcecados pelo retorno financeiro e nosso foco não é distribuir dividendos. Queremos fazer a diferença, contribuir para um mundo melhor em que as pessoas possam escolher as melhores empresas para trabalhar e as empresas, as melhores pessoas para trabalharem com elas.”
Em seus 17 anos de história, a Vagas.com alcançou o respeitável posto de maior empresa de recrutamento eletrônico do Brasil. Quais foram as grandes decisões e acertos que levaram vocês a esse patamar?
M.K. Temos vários aspectos interessantes. Um deles vem do fato da empresa ter nascido para criar soluções e, por isso, é preciso saber ouvir, tentar entender um problema e traduzi-lo em um produto. Além dessa capacidade, é preciso ter a competência para desenvolver tal produto. No começo, éramos muito pequenos e não investíamos em marketing. Crescemos a partir do boca a boca e da confiança conquistada.
E essa confiança tem tudo a ver com o reconhecimento da vivência de valores, o que comprova a relevância do nosso modelo.
Então, foi em parte intuição. Basicamente, a Vagas.com nasceu como um espaço em que fazíamos as coisas que faziam sentido. Com o tempo, nos tornamos o maior site de empregos do Brasil com um software líder de mercado. O ciclo virtuoso aconteceu! Como a empresa era muito pequena, só funcionaria de fato com o real engajamento das pessoas. Por muito tempo, brincamos que na organização as pessoas “vestiam” vários chapéus, como o de desenvolvedor, comercial, e assim por diante.
Como acontece nas startups?
M.K. Exatamente, excetuando-se pelo fato que assim que a startup nasce, um CEO já é definido e, com ele, a cadeia de poder.
Além do CEO, muitas vezes as startups nascem com outros níveis hierárquicos já desenhados…
M.K. Sim. Nesse caso, o que muitas vezes atrapalha é o próprio investidor. Ele está interessado no retorno e isso depende de metas pré-fixadas. E, de repente, em vez de se realizar o propósito da organização, se realiza o retorno do investimento.
Me recordo de quando conversamos sobre capitalismo consciente com Vicente Gomes, meu sócio na Corall, e você disse que não se via como capitalista. Pode falar um pouco a respeito?
M.K. Claro que sou um capitalista, pois obtenho lucro, mas não no sentido da concepção mais pura do capitalismo. Sou um grande defensor da livre iniciativa e acho que é ela que, de fato, faz a diferença no mundo.
O objetivo na Vagas não é o lucro, mas sim realizar um propósito. Não somos obcecados pelo retorno financeiro e nosso foco não é distribuir dividendos. Queremos fazer a diferença, contribuir para um mundo melhor em que as pessoas possam escolher as melhores empresas para trabalhar e as empresas, as melhores pessoas para trabalharem com elas. Isso nos move!
Você estudou engenharia eletrônica na Escola Politécnica da USP. Se você encontrasse com seu eu recém-formado, o que diria a ele? Qual seria seu principal conselho?
M.K. Diria para ir mais rápido (risos). Quando me formei, estávamos em plena ditadura. Apesar de ter tido o privilégio de participar da construção da indústria da informática no Brasil, não estava vivendo-a em boa medida por causa desse período na nossa história. Quem sabe poderia ter tido mais clareza, participado de mais revoluções…
Apesar disso, adoro o caminho que fiz, e acredito que sempre fui uma pessoa muito coerente. Desde o começo tive muita liberdade para inventar, o que está diretamente relacionado com o problema que tenho. Sou uma pessoa sem memória, apesar de muitos não acreditarem.
Você se sente confortável ao falar sobre essa característica?
M.K. Não tenho problema algum em falar sobre isso. Meu caso é muito radical. Por exemplo, se amanhã perguntarem o que a gente conversou durante essa entrevista, não vou saber responder. Trilho esse caminho. Faço uma reunião e no dia seguinte não lembro das decisões que foram tomadas.
O interessante é que isso te coloca no presente o tempo todo…
M.K. Exatamente. Por isso, sou uma pessoa que não tem ressentimento, olha que coisa boa! (risos) Isso me permite me colocar nessa postura criativa quase todo tempo e isso agrega muito. E aqui estou em um ambiente que sabe disso e respeita.
Mas ninguém se aproveita disso para falar algo como “Não se lembra que ontem você me deu um aumento”? (risos)
M.K. Claro que sim (risos). Na verdade, a frase mais comum é “eu falei isso para você”. E a um pouco menos comum é “você me falou isso” (risos). E, às vezes, eles têm razão, mas faz parte… Vivo isso desde pequeno.
O interessante é que apesar de ter trazido certa “limitação”, essa característica te colocou mais no frescor do presente.
M.K. Exatamente!
