A crença fundamental no humano tem o poder de alavancar, com muito mais eficiência, os talentos das pessoas. Os bons resultados surgem e essas empresas costumam apresentar um retorno superior ao daquelas que adotam outros modelos de gestão. E, sobretudo fazem surgir uma forma particular no modo de conviver dentro dessas organizações. Nas pesquisas, verifica-se que essa crença fundamental no humano se manifesta através de Liberdade, Igualdade e Fraternidade, expressão que tomamos emprestada da divisa Liberté, Égalité, Fraternité, criada na Revolução Francesa.
Algumas empresas davam maior destaque à Liberdade e seus empregados tinham ampla permissão para decidir e agir, desde que suas ações fossem conectadas ao sonho maior e elas agissem responsavelmente — uma crença de que a pessoa livre vai dar o melhor de si em prol do bem comum se sua aspiração e a aspiração da empresa estão congruentes. Outras ofereciam ambientes em que todos eram respeitados, ouvidos e tratados de maneira igualitária — em algumas empresas, encontramos inclusive democracias bem estabelecidas, — um exemplo de Igualdade. Outras ainda tinham como foco criar um ambiente familiar, no qual cada colaborador se sentisse cuidado, praticando a Fraternidade.
No entanto, todas as empresas pesquisadas possuíam estas três características, em maior ou menor grau, incentivavam um ambiente de diálogo e transparência e utilizavam processos liberadores de conversação, aproveitando a inteligência coletiva das pessoas, gerando um senso de inclusão e extremo engajamento.
A seguir, alguns exemplos, na prática, de como essa crença fundamental no humano é manifesta nos modelos de gestão das empresas.
Liberdade. Empresas que têm como característica dar liberdade aos seus colaboradores e privilegiam a autonomia e o empreendedorismo.
· No Morning Star, a maior fabricante de molhos de tomate do mundo, com sede na Califórnia, EUA, ninguém tem chefe e cada um coordena seu trabalho com base em sua missão comercial pessoal e em diálogo com seus colegas.
· Na Gore, uma empresa fundada em 1958, hoje com 10.000 colaboradores no mundo, não há níveis organizacionais nem organograma. As unidades de operação são pequenas, formadas por pessoas que se agregam em times para implementar projetos ou melhorar processos. Numa organização em forma de grade, o colaborador busca maximizar sua contribuição para a organização e pode colaborar diretamente com os colegas, sem ter que passar por uma hierarquia.
Igualdade. Empresas consideram todas as pessoas como tendo igual valor e voto. As cooperativas, em especial, são criadas sob este princípio.
· Os 50 sócios da Cheeseboard, uma cooperativa localizada em Berkeley, Califórnia, com uma padaria, uma queijaria e uma pizzaria, tomam as principais decisões em conjunto. A empresa tomou emprestado o modelo dos Kibbutzim, comunidades trabalhadoras desenvolvidas no período de construção do estado de Israel.
· O Rainbow, um supermercado com 220 pessoas em São Francisco, tem o chefe de seu departamento eleito diretamente pelos funcionários.
· Na DreamHost, empresa de internet localizada em Los Angeles, todos colaboradores recebem ações da empresa (ou seja, são donos) e elegem o presidente. Há alguns meses, houve a necessidade de se contratar um novo CEO e havia dois finalistas. A empresa se reuniu, definiu 10 perguntas críticas a fazer e os dois candidatos tiveram uma conversa com seus potenciais futuros colaboradores. Ao final, os colaboradores elegeram o CEO que acharam o mais preparado para a posição e a quem queriam como líder.
· Na Zappos, maior revendedora de sapatos on-line dos Estados Unidos, que foi adquirida pela Amazon em 2009, localizada em Las Vegas, o CEO senta-se em uma estação de trabalho que é exatamente igual à de todos os outros colaboradores.
Fraternidade. São organizações que possuem uma cultura intencionalmente calorosa, por vezes quase familiar.
1. Um dia fui almoçar com um dos irmãos Struengmann, gêmeos fundadores da Hexal, empresa da área farmacêutica alemã que foi vendida à suíça Novartis em 2005 por € 8 bilhões. Ele me levou a um restaurante bem simples, um bandejão. Ao final do almoço, fez questão de comprar uns docinhos para levar para a sua secretária e outra pessoa que trabalhava na mesma área. Para alguém que, com a sua posição e história na empresa, poderia se blindar de pompa e de frieza, o despojamento e o pequeno gesto de simpatia eram um caloroso sinal de apreço pelos colaboradores, que retribuíam com paixão e empenho.
2. A Zappos tem valores internos como Create Fun, Little Weirdness, Build Open, Honest Relationships With Communication, Build a Positive Team e Family Spirit (Faça ser divertido;Um pouco de extravagância; Faça de maneira aberta; Relacionamentos honestos com comunicação; Construa um time positivo e Espírito de família) voltados para o fortalecimento dos laços entre seus colaboradores. Todo o ambiente do escritório é decorado de forma pessoal, criando um ambiente descontraído, quase festivo.
3. Na Landis+Gyr, fabricante mundial de equipamentos de medição de energia elétrica com a subsidiária brasileira localizada em Curitiba, há uma rádio e uma praça no meio da fábrica, para que os operários possam se encontrar, estar informados e relaxar.
4. A Pampili, fabricante de calçados para meninas, localizada em Birigui, São Paulo, pratica valores como a alegria e transformar pelo amor. Coloca como missão ajudar a transformar sonhos e fantasias em alegria, bem-estar e estilo. Isto se reflete internamente quando a empresa mede com regularidade a FIP — Felicidade Interna Pampili — de seus colaboradores.
5. Na DaVita, empresa especializada em produtos para diálise com sede em Denver, Colorado, nos Estados Unidos, ao assumir a posição, o presidente da empresa Kent Thiry iniciou uma grande transformação na empresa. Ele define a organização explicitamente não como um negócio, mas como “uma comunidade que faz negócios”.
Uma nova maneira de ver o mundo do trabalho é viável e já está funcionando! “Não é necessária uma rigorosa disciplina de cima para baixo quando quatro condições são preenchidas”, afirma o consultor norte-americano Gary Hamel, em seu O futuro da administração:
1. Os empregados da linha de frente são responsáveis pelos resultados.
2. A equipe tem acesso em tempo real aos dados de desempenho.
3. Ela tem autoridade para tomar decisões sobre as variáveis mais críticas que têm influência direta sobre o desempenho.
4. Há uma relação direta entre resultados, recompensas e reconhecimento.
Mauricio Golstein é sócio e consultor da Corall
