Os noticiários da última semana foram tomados sobre o atentado em Paris e suas implicações. O foco da reunião do G20 mudou para terrorismo, ao invés de tratar em como avançar os temas econômicos globais. Jogos de futebol entre seleções nacionais na Europa foram adiados e as casas de shows, restaurantes e bares passaram a ser locais duvidosos para o entretenimento. Muitos voos foram cancelados ou tiveram seu destino alterado por possíveis ameaças de bombas, que no final nem foram confirmadas. Com certeza, o tempo de embarque nos aeroportos vai aumentar significativamente. Isto sem falar da dor e da insegurança em que vive hoje grande parte da população não só de Paris, mas da Europa e de diversas outras partes do mundo.
Além das reflexões naturais sobre as implicações do terrorismo na ordem mundial, nas relações entre as nações, e nos impactos no cotidiano de cada cidadão, acabei me lembrando de uma conversa bem interessante que tive há um tempo com o Diretor Financeiro (CFO) de uma empresa cliente. Estávamos no intervalo de um workshop com o Comitê Executivo e trabalhávamos o tema “relações de confiança”. Meu ponto foi que “confiança” não é um assunto “soft”, restrito à qualidade das dinâmicas relacionais e ao bem-estar do grupo. A maior ou menor presença da confiança tem um impacto profundo nos resultados, sobretudo econômicos, de grupos, organizações e de toda a sociedade. Existem pesquisas que trazem números para tangibilizar estas diferenças. Uma delas, desenvolvida nos EUA pela Watson Wyatt, comparou dois agrupamentos de empresas, de acordo com um índice de confiança calculado para cada uma delas. As que possuíam alto índice de confiança apresentavam um retorno histórico para o acionista (valorização da ação mais dividendos) superior em 286% (quase três vezes!) às que tinham um baixo índice de confiança. Outro estudo desenvolvido pela Universidade de Warwick na Inglaterra mostrou que contratos comerciais baseados em confiança traziam retornos até 40% superiores quando comparados aos contratos simplesmente gerenciados por cláusulas tradicionais envolvendo acordos e penalidades.
A maior ou menor presença da confiança tem um impacto profundo nos resultados, sobretudo econômicos, de grupos, organizações e de toda a sociedade.
Mas mesmo intuitivamente podemos chegar a conclusões sobre as diferenças de impactos nas relações onde existe e onde não existe confiança. Pense em alguém ou alguma empresa fornecedora em quem você confia. A partir do momento que você faz um pedido, qual é o nível de acompanhamento e de controle que você precisa dispender até que ele seja atendido? Compare agora com outra pessoa ou empresa, mas agora com um baixo nível de confiança. Quantas vezes você precisa checar se o pedido está sendo lidado de acordo com as expectativas? No caso de relações entre empresas, quantas pessoas e horas ficarão alocadas para realizar os controles das atividades e resultados finais? Se fossem somadas todas as horas dedicadas à checagem das etapas e se colocássemos uma taxa / hora, seja a nossa ou dos membros de nossas equipes, qual o valor que chegaríamos? Este é um exemplo do custo oculto da falta de confiança.
E o que mais encontramos em organizações com baixo nível de confiança? Primeiro, as estruturas organizacionais tendem a ser mais pesadas, os processos são muito mais engessados e burocráticos, pois o controle faz parte da mentalidade predominante. Já vivi situações como executivo onde após a descoberta de um caso de falta de “conformidade”, houve toda uma reformulação de processos organizacionais para “garantir” que ela nunca mais ocorreria. Não me refiro a um caso de melhoria contínua de processos, benévola e legítima, mas sim a casos onde os 97% dos colaboradores “conformes” se sentem penalizados e injustiçados por passarem a ser tratados como os 3% que cometem as irregularidades.
Em organizações onde os colaboradores não confiam em seus gestores, ou não sentem que os gestores confiam neles, o nível de engajamento também tende a ser muito mais baixo. E assim esta organização perde a oportunidade de alavancar o potencial criativo, os talentos e a paixão de seus colaboradores. Baixo engajamento significa potencial aumento de turnover no curto prazo, com aumentos de custos em recrutamento, treinamento e muitas vezes perda de conhecimento valioso para a construção de vantagens competitivas.
Em organizações onde os colaboradores não confiam em seus gestores, ou não sentem que os gestores confiam neles, o nível de engajamento tende a ser muito mais baixo.
De outro lado, imagine um grupo de pessoas dispostas a compartilhar informações de forma aberta (ao invés de escondê-las como elementos de “poder”), de conversar francamente sobre as questões que realmente estão impactando o negócio (e não as questões que ela acredita que o chefe quer ouvir ou que podem ser as melhores para o crescimento de sua carreira). Ou pense num time onde o erro é visto de uma forma mais natural, como parte do aprendizado, para se chegar às melhores soluções, onde há fluidez na comunicação e colaboração abundante. Estas são características marcantes de um ambiente com alto nível de confiança, e nestes ambientes há uma predisposição muito maior para se arriscar, ser criativo e inovar.
As organizações de uma forma geral têm chegado à conclusão da importância de se adaptar cada vez rapidamente às constantes mudanças do contexto em que atuam. Para isso, precisam ter uma força de trabalho inovadora e engajada. O que precisam atentar é que na base desta construção está o elemento crucial da confiança, capaz não somente de reduzir os custos organizacionais / transacionais e torná-la mais ágil, mas também criar o amálgama para que a força e o potencial de seus colaboradores sejam alavancados em direção ao propósito organizacional.
Ney Silva é consultor da Corall e escreve para o blog Gestão Fora da Caixa da Exame.
