O pecado capital de um gestor
Nelson P. Chapira
A vaidade é um dos piores atributos de um gestor, chefe ou o título que preferir adotar.
Qualquer pessoa em posição de liderança deveria ter acesso a uma vacinação específica contra essa deformação de caráter. No mínimo 3 doses, com espaços de 3 meses cada uma, sujeitas à repetição, em caso de recaída.
A vaidade é pior que a incompetência. Isso porque ela torna incompetente até o mais capacitado. Em graus variados, distorce sua capacidade analítica, contamina o processo decisório com aspectos de ego e tende a fazer desconsiderar riscos relevantes.
Além disso, a vaidade tem um extraordinário poder de atração para equipes e assessores incompetentes, ao mesmo tempo em que pune os divergentes. Ou seja, muitas vezes, pune os mais capazes.
Certa vez trabalhei reportando a um presidente de companhia muito inteligente, sagaz e conhecedor de seu ramo. Sua vulnerabilidade era, justamente, o excesso de autoconfiança, uma inquestionável crença na sua infalibilidade como gestor — afinal, chegara até a presidência, não chegara? — que o colocavam na mira de todo o tipo de armação por parte dos vice-presidentes, diretores, gerentes ou qualquer um que quisesse obter uma decisão de méritos, digamos, discutíveis.
Dito tudo isso, devo me desdizer. Às vezes, uma desvantagem talvez se torne a solução para uma situação difícil. Explico: como eu era o responsável por RH, costumava ser assediado para promover ou aceitar pequenas, médias e grandes exceções às políticas definidas pela matriz da companhia e ratificadas por aquela mesma diretoria.
Um dia, encontrei na vulnerabilidade do presidente o único caminho para evitar uma lambança administrativa, representada pela proposta indecorosa de promoção salarial feita por um VP para alguém de sua equipe.
Lá fui à sala de Sua Majestade logo dizendo, com ares de incredulidade: — Você não acredita como usam o seu santo nome em vão! — Como assim? Perguntou.
– Pois imagine você que o VP “fulano” acaba de sair da minha sala pedindo um aumento de salário insustentável para Siclano. — E daí? — Daí que ele disse que você sabia e já havia autorizado. Como o conheço e sei que você sabe dos impactos que isso trará em todas as outras vice-presidências, logo concluí que se tratava de um “aplique”, do tipo problemático de desfazer, caso efetivado.
E assim foi. A proposta descabida não foi adiante e o presidente saiu-se da situação fortalecido em seu ego, tendo evitado os impactos no clima e a negação de processos administrativos definidos na companhia.
Final feliz? Não. Isso não é a regra. Antes, este exemplo é apenas uma exceção que a confirma: gestores vaidosos tendem a decidir mal, olhando mais para si mesmos que à situação, deixando-se influenciar por conselheiros menos capacitados ou, pior, com agendas ocultas. Quantas decisões indevidas não frutificam porque os decisores não aceitam as evidências, preferindo preservar o autoconceito que supostamente os colocam acima das políticas, procedimentos e do bom senso das equipes?
Nelson P. Chapira é prestador de serviços em gestão e desenvolvimento de pessoas.
