Como é possível 400 pessoas fazerem a empresa prosperar sem nenhum gestor? A resposta é simples: não há gestores, mas há muita gestão. O sistema de autogestão está apoiado numa série de processos que garante a coordenação das ações a serviço da missão da empresa. “A missão da empresa é o chefe. Trabalhamos para ela.” Cada colega, quando se junta à organização, cria sua própria “missão comercial pessoal”, que guiará suas escolhas de trabalho.
Uma das mais criativas inovações em processos de gestão que a Morning Star (acesse o case em: http://bit.ly/1pM9u0l ), trouxe para seu gerenciamento interno são as CLOU, sigla para Colleague Letter of Understanding — Carta de Entendimento entre Colegas. De início, a carta era uma carta, mesmo, de papel e envelope, na qual os empregados descreviam as suas tarefas, responsabilidades e compromissos com a empresa. A ideia era que as funções e motivações de cada um ficassem acessíveis de maneira clara e aberta para todos os demais empregados. Mas como as funções sempre envolvem algumas outras de modo mais imediato, a CLOU é endossada por aqueles mais proximamente envolvidos com determinada tarefa e torna-se um contrato entre pessoas, uma espécie de acordo entre cliente e fornecedor interno. Com o uso crescente das redes de computadores, a CLOU passou a ser integrada em um software e ganhou uma nova dinâmica.
Essas Cartas de Entendimento, não são um registro estático de funções das pessoas. Elas tornam acessíveis a todos os empregados a função e os objetivos de cada um dos seus pares e, dessa maneira, revelam de um modo cristalino o funcionamento da empresa. As CLOUs são um documento vivo e dinâmico das mudanças pelas quais a organização passa no seu dia a dia, tornando a empresa, de certa maneira, ‘menor’ e mais fácil de ser entendida.
Esse é um dos processos que torna a Morning Star tão horizontal e permite uma grande autonomia para os seus funcionários. Um exemplo típico é a necessidade de aprovar ordens de compra, por exemplo.
“Por que “eu” deveria aprovar compras quando elas são feitas para, por exemplo, atender às necessidades de repor peças na divisão que produz água fervente na empresa? Eu não sei quais são as necessidades dessa divisão, mas o mecânico sabe. Então, quando ele identifica que é preciso comprar uma peça, por que ele não pode ter autorização para fazê-lo? Por que teríamos de ter um sistema de aprovação de compras se isso não iria acrescentar nada ao processo?”
Da mesma maneira, a decisão de contratar uma ou duas pessoas a mais em algum setor, como a caldeiraria, pode ser tomada na própria caldeiraria. Doug Kirkpatrick explica que essa forma de distribuição de poder pode, eventualmente, fazer com que as decisões sejam um pouco mais demoradas. “Quando o que se prioriza é a autogestão, é necessário um processo de convencimento e como todos têm direito de serem ouvidos, as coisas podem tomar certo tempo.” Mas a contrapartida é um engajamento muito superior, maior iniciativa e velocidade na implementação e uma grande economia de custos em toda estrutura gerencial. E você está preparado para essas mudanças na sua empresa?
