Em uma cena de um seriado americano, um personagem mostra para amigos a nova versão de seu currículo, um vídeo mostrando o quanto ele é inovador, corajoso, ousado, determinado e flexível. Ao final da demonstração um dos amigos o questiona, dizendo não entender o porquê de ele colocar no currículo um monte de coisas que não faz.
O personagem responde:
-“Exatamente, pois é isso que as empresas americanas querem: pessoas que parecem ser ousadas e se arriscam, mas nunca realmente fazem isso. Porque, na verdade, se elas fizerem alguma dessas coisas, serão demitidas”.
Isso me fez lembrar como estamos cercados por uma cultura empresarial que permite e acaba por valorizar a incoerência. Mais do que isso, e com as melhores intenções, estamos trabalhando para a manutenção dessa cultura.
Quem trabalha em uma empresa está acostumado a ouvir e dizer o famoso “não é bem assim”. Um novo propósito e visão são definidos e comunicados como a razão de ser da organização, mas “não é bem assim”. Uma estratégia é construída para que a organização tenha um caminho a trilhar, mas o caminho “não é bem assim”. Uma cultura e valores são definidos “no papel”, mas na prática, “não é bem assim”. Metodologias, processos e sistemas são desenvolvidos, revistos e implementados, mas na hora de usá-los, “não é bem assim” que funciona. A empresa desenvolve uma marca, uma identidade, uma narrativa e apresenta uma imagem para o mercado, mas na realidade, “não é bem assim”.
Parece que o propósito genuíno, a cultura realmente vivida, o que é verdadeiramente prioritário e estratégico, a narrativa de como as coisas realmente acontecem, os processos que realmente funcionam, as características e comportamentos dos líderes e funcionários que realmente são valorizados e reconhecidos pertencem a um submundo bem diferente e distante do mundo que é declarado e exposto.
O mais interessante é que parece haver um “mundo real” escondido por trás, do que está por trás, daquilo que está por trás do “mundo declarado”. E, ao mesmo tempo que todos vivem e praticam e se coordenam no “mundo real”, usa-se uma energia gigantesca para manter as aparências e o desejo de fingir estar vivendo no “mundo declarado”.
Por que?
Sinceramente, não sei a resposta. E, sinceramente, também, não sei se a resposta contribuiria para a evolução desse cenário.
Quem sabe, seria interessante nos questionarmos Para que? E essa é a pergunta que eu gostaria de deixar em aberto para reflexão: Para que?
Para qual propósito estamos trabalhando para preservar a distância entre o que é declarado e o que é vivido?
Para qual propósito precisamos inventar uma narrativa tão distante daquela que é praticada?
Para que investimos tempo e recursos para reforçar uma cultura idealizada que sabemos ser diferente da praticada e que será muito mais eficientemente reforçada a cada segundo no conviver de cada pessoa com seus colegas e líderes?
Nas experiências que eu, meus sócios e outros parceiros temos tido em projetos e pesquisas, temos observado o grande poder que a coerência possui para a evolução, os resultados, os movimentos de transformação das organizações e o engajamento/compromisso de todos os stakeholders com o seu propósito.
Quando falo de coerência, não quero dizer um pensamento único, uma realidade objetivo única, a redução da diversidade de interpretações ou de visões de mundo e caminhos para uma solução. Falo da coerência a partir da perspectiva de uma conexão real e identificação entre o propósito e sonho da organização e seu papel na sociedade; sua cultura, valores e rituais; sua estratégia, processos, sistemas; e uma liderança consciente.
O que quero ressaltar é que empresas sustentavelmente bem sucedidas não necessariamente têm os melhores profissionais do mundo, não necessariamente têm a melhor visão e missão, não necessariamente têm o propósito mais relevante, não necessariamente possuem os processos mais robustos, não necessariamente são benchmarks globais nos mais diversos temas funcionais.
Mas, decidiram assumir quem realmente são, o que realmente valorizam, para que servem ao mundo, como acreditam nas melhores formas de fazer as coisas, como fazem tais coisas de um jeito eficiente e fizeram isso se conectar de uma maneira que fazia sentido.
Quem elas são? O que elas fazem? Qual a estratégia delas? O que elas têm como valores? Bem, seria até interessante saber, apenas por curiosidade. Mas, no tema da coerência, talvez o movimento mais útil seja o de “ensimesmar-se”, olhar para dentro, encontrar a própria maneira de se descobrir e não ter vergonha de mostrar e declarar isso ao mundo. Você vai começar a atrair uma legião de pessoas, instituições e parceiros que têm a “sua cara”, e, talvez, o movimento em si acabe promovendo ainda mais coerência.
Talvez seja mais efetivo para uma organização assumir onde está, o que acredita, para onde está indo, ao invés de perder energia e recursos para continuar enganando a si mesma (e aos outros).
Alessandro Gruber é sócio da Corall e escreve para o blog Gestão Fora da Caixa da Exame.
