A Liderança é uma conversa

“A liderança dos gestores que levam a conversa organizacional a sério sabem quando parar de falar e começar a ouvir. “

A abordagem comando-e-controle de gestão tem, nos últimos anos, se tornado menos e menos viável. Globalização, novas tecnologias e mudanças em como as empresas criam valor e interagem com os consumidores têm reduzido enormemente a eficácia de modelos de liderança “top-down” puramente diretivos. O que irá ocupar o espaço desses modelos? Parte da resposta repousa em como os líderes gerenciam a comunicação em suas organizações, ou seja, como eles lidam com o fluxo de informação originário de e entre suas equipes. A comunicação corporativa tradicional deve dar espaço para um processo que seja mais dinâmico e mais sofisticado. Mais importante, esse processo deve ser conversacional.

Nós chegamos a esta conclusão enquanto conduzíamos um projeto recente de pesquisa focado no estado da comunicação organizacional no século 21. Em mais de dois anos, entrevistamos comunicadores profissionais assim como líderes de uma variedade de organizações — grandes e pequenas, empresas consolidadas e “start-ups”, que visam o lucro, e ONG’s. americanas e internacionais. Pessoalmente, conversamos com perto de 150 pessoas de mais de 100 empresas. Tanto implícita quanto explicitamente, participantes em nossa pesquisa mencionaram seus esforços em “ter uma conversa” com seu pessoal ou sua ambição em “aprimorar a conversa” em suas empresas. A partir dos “insights” e exemplos que surgiram desta pesquisa, desenvolvemos um modelo de liderança que denominamos “conversa organizacional”.

Descobrimos que os líderes mais inteligentes da atualidade engajam seus empregados de uma maneira que se assemelha à clássica conversa pessoa-a-pessoa muito mais do que aos comandos de cima para baixo. Mais do que isso, eles iniciam práticas e reforçam normas culturais que semeiama sensibilidade conversacional por toda a organização. A chave entre os benefícios dessa abordagem é que permite tanto uma empresa grande quanto uma empresa em crescimento funcionar como uma pequena empresa. Conversando com os empregados, ao invés de simplesmente distribuir ordens, os líderes podem reter ou recapturar algumas das qualidades — flexibilidade operacional, altos níveis de engajamento, estreito alinhamento estratégico — que permitem que “start-ups” performem muito melhor que seus rivais já estabelecidos.

Ao desenvolver nosso modelo, identificamos quatro elementos da conversa organizacional que refletem os atributos essenciais da conversa interpessoal: intimidade, interatividade, inclusão, e intencionalidade. Os líderes que fortalecem suas organizações por meio de práticas baseadas na conversa não precisam pontuar — muito menos falar sobre — todos esses quatro “I’s”. No entanto, como descobrimos em nossa pesquisa, estes elementos tendem a reforçar um ao outro. Ao final, eles se combinam para formar um processo integrado único.

Intimidade: Ficando próximo

Uma conversa pessoal evolui para o grau onde os participantes ficam próximos um do outro, tanto figurativa quando literalmente. A conversa organizacional, similarmente, requer líderes para minimizar as distâncias — institucional, atitudinal e, algumas vezes, espacial — que tipicamente os separa de seus colaboradores. Onde a intimidade conversacional prevalece, aqueles com autoridade para tomada de decisão perseguem e ganham a confiança até que ganham a atenção cuidadosa daqueles que trabalham sob essa autoridade. Eles fazem isso ao cultivar a arte de ouvir as pessoas de todos os níveis da organização e aprender a falar com os colaboradores de maneira direta e autêntica. A proximidade física entre líderes e equipes nem sempre é possível. E nem é essencial. Essencial é a proximidade mental e emocional. Líderes adeptos do modo conversacional descem de seu poleiros corporativos e partem firmes para o desafio de comunicar de maneira pessoal e transparente com o seu pessoal.

Esta intimidade distingue a conversa organizacional das formas-padrão da comunicação corporativa. Transfere o foco da transmissão da informação de cima para baixo para a troca de ideias de baixo para cima. O tom é menos corporativo e mais casual. E é menos sobre transmitir e receber pedidos e mais sobre perguntar e ouvir perguntas.

A intimidade conversacional pode se tornar presente de diversas maneiras — entre elas, destacamos ganhar confiança, saber ouvir e tornar pessoal.

Ganhar confiança

Quando não há confiança, não pode haver intimidade. Para todos os efeitos, o contrário também é verdadeiro. Ninguém vai mergulhar numa troca profunda de ideias com alguém que parece ter uma agenda oculta ou um jeito hostil, e qualquer discussão entre duas pessoas só será recompensadora e substantiva na medida em que cada pessoa toma a outra pelo seu valor real.

Mas confiança é algo difícil de se conquistar. Nas organizações, tem se tornado especialmente difícil para os empregados confiar em seus líderes, os quais a ganham somente se eles são autênticos e francos. Isso pode significar endereçar tópicos considerados “top secret”, como, por exemplo, dados financeiros sensíveis.

Athenahealth, um fornecedor de tecnologia de registros médicos, tem sido ousada o suficiente nesse quesito quando trata cada um de seus empregados como um informante, dentro do estrito significado do termo. Informantes são definidos como empregados a quem se confia informação financeira e estratégica que poderia afetar diretamente a situação dos negócios da empresa e o preço de suas ações — um status tipicamente dado somente aos mais altos executivos. Abrir os livros a esse nível seria um movimento arriscado, desencorajado pelos analistas financeiros e desaprovada pelos órgãos reguladores. Mas os líderes da Althenahealth’s queriam que os empregados se tornassem informantes além das questões de natureza regulatória. Eles queriam que os empregados se sentissem verdadeiramente envolvidos com o negócio da companhia.

Saber ouvir

Os líderes que levam a conversa organizacional a sério sabem quando parar de falar e começar a ouvir. Poucos comportamentos fortalecem a intimidade conversacional tanto quando prestar atenção no que as pessoas dizem. Atenção verdadeira sinaliza respeito para pessoas de todos os níveis e papéis, senso de curiosidade e humildade.

O presidente da Duque Energy, James E. Rogers, instituiu uma série do que ele chamou de “sessões de escuta” quando era CEO da Cinergy (a qual mais tarde se uniria à Duke). Por meio de encontros com grupos de 90 a 100 gerentes em sessões de 3 horas, ele convidava os participantes a trazer para a mesa qualquer tipo de questão. Por meio destas conversas, ele coleta informação que poderia, de outra maneira, escapar de sua atenção. Em uma dessas sessões, por exemplo, ele ouviu de um grupo de supervisores algo sobre um problema envolvendo compensação desigual. “Vocês sabem quanto tempo teria levado para isso chegar aos canais oficiais da organização?”, ele perguntou. Ao ouvir diretamente daqueles afetados pelo problema, ele pode instruir seu departamento de RH a encontrar uma solução o mais rápido possível.

Tornar pessoal

Rogers não apenas convidava as pessoas a trazer suas preocupações sobre a companhia mas também solicitava feedback sobre sua própria performance. Uma vez, ele pediu aos empregados que compareceram a um encontro para atribuir a ele uma nota de A a F. Os resultados, registrados anonimamente, imediatamente apareceram na tela para que todos vissem. De modo geral, as notas foram boas, mas menos da metade dos empregados resolveu dar-lhe um A. Ele levou o feedback a sério e passou a conduzir esse exercício regularmente. E também começou a pedir questões abertas sobre sua performance ao fim dos encontros. Ironicamente, Rogers viria a descobrir que “comunicação interna” era a área na qual um maior número de participantes acreditava que ele tinha oportunidades de melhoria. Mesmo que o CEO se visse próximo de seus empregados pela via da conversa organizacional, um quinto de seu pessoal estava clamando a ele para ficar ainda mais próximo. Escuta autêntica envolve aceitar tanto o bom quanto o ruim, absorvendo a crítica mesmo quando se é direto e pessoal — e mesmo quando os que fazem isso trabalham diretamente para você.

Na Exelon, uma empresa de energia sediada em Chicago, uma forma profundamente pessoal de conversa organizacional emergiu de um projeto direcionado a seus colaboradores e criado para dar vida aos valores corporativos. A forma fria como os valores costumam ser comunicados tipicamente fazem pouco pelo estabelecimento de um clima de maior intimidade. Geralmente eles são classificados como mero blá-blá-blá. O que fez a Exelon? Resolveu experimentar na hora de comunicar um de seus valores corporativos, a diversidade, uma comunicação baseada em uma serie de vídeo clips curtos — sem efeitos, sem pretensão, sem altos custos de produção — de líderes da alta direção falando sem roteiro, muito pessoalmente, sobre o que diversidade significava pra eles. Eles falaram sobre raça, orientação sexual e outros assuntos que raramente recebiam algum destaque nas conversas dentro da organização. Ian Mclean, então um executivo da área de Finanças, revelou que, tendo nascido e crescido na cidade de Manchester, Inglaterra, foi vítima de preconceito por pertencer a uma família muito simples da classe trabalhadora. Essa história surgiu quando, ao responder uma pergunta sobre um tempo em que ele se sentiu “diferente”, McLean contou sua passagem por uma instituição financeira onde a maioria de seus colegas vinha de classes mais abastadas. “Meu sotaque era diferente, eu não fazia parte daquela turma, nem fui convidado a fazê-lo e passei a acreditar que não era tão inteligente quanto eles. Não quero que ninguém mais ao meu redor se sinta desse jeito.” Histórias verdadeiras e espontâneas como essa causaram um forte impacto nos empregados.

As novas realidades da Comunicação de Liderança

Interatividade: Promovendo o Diálogo

Uma conversa pessoal, por definição, envolve um intercâmbio de comentários, ideias e perguntas entre duas ou mais pessoas. O som de uma única pessoa falando não é, obviamente, uma conversa. O mesmo se aplica à conversa organizacional, na qual os líderes falam COM os empregados e não PARA eles. Essa interatividade torna a conversa aberta e fluida, ao invés de fechada e diretiva. Relega ao ostracismo a simplicidade do monólogo e abraça a vitalidade imprevisível do diálogo. A busca da interatividade reforça e constrói intimidade. Os esforços para preencher as lacunas entre os empregados e entre estes e seus líderes serão bem sucedidos se os empregados tiverem tanto as ferramentas quanto o apoio institucional que eles precisam para se expressar livremente.

Em parte, uma mudança na direção de uma maior interatividade reflete uma mudança no uso dos canais de comunicação. Por décadas, a tecnologia tornava difícil ou até impossível a comunicação interativa em organizações de um tamanho razoável. Os meios que as companhias usavam para atingir escala e eficiência nas comunicações — impressas e eletrônicas, em particular — funcionavam em apenas uma direção. Mas novos canais romperam essa estrutura de mão única. A tecnologia social dá aos líderes e seus empregados a habilidade para investir em um ambiente organizacional com o estilo e o espírito de uma conversa pessoal.

A interatividade continua não sendo apenas uma questão de encontrar e desenvolver a tecnologia certa. Muito frequentemente, a cultura predominante na organização trabalha contra qualquer tentativa de transformar a comunicação corporativa em uma relação de mão dupla.

Para muitos executivos e gerentes, a tentação de tratar todo meio a sua disposição como se fosse um megafone já se provou um fator de resistência bastante forte. Em algumas empresas, no entanto, os líderes têm conseguido fomentar uma cultura genuinamente interativa, baseada em valores, normas e comportamentos que criam um espaço propício ao diálogo.

Para entender como a interatividade funciona, veja o caso da Cisco Systems. A Cisco faz e vende vários produtos que se inserem no guarda-chuva da tecnologia social. Ao usá-los internamente, seu pessoal pode explorar os benefícios de permitir uma comunicação de mão-dupla de alta qualidade. Um desses produtos, TelePresence, simula uma reunião presencial em vídeoentre várias localidades. Múltiplas telas gigantes criam um efeito de envolvimento,e mesas especialmente desenhadas (numa configuração ideal) espelham umas às outras de modo a que os participantes sintam-se como se estivessem sentados ao redor da mesma mesa. De um certo modo, esta é uma versão mais robusta de uma conversa em vídeo via web, sem os atrasos ou soluços que normalmente estragam as conferências por vídeo online. Mais importante, equaciona o problema crítico da escala visual. Quando os engenheiros da Cisco estudavam interações remotas, eles descobriram que se a imagem de uma pessoa na tela é menor do que 80% do seu tamanho real, aqueles que vêem essa imagem sentem-se menos engajados em conversar com essa pessoa. Os participantes da TelePresence aparecem em tamanho real e podem olhar nos olhos uns dos outros.

TelePresence é uma ferramenta tecnológica bastante sofisticada, mas o que ela realmente faz é recuperar a possibilidade da conversa à distância entre duas ou mais pessoas, de modo imediato e instantâneo. Randy Pond, vice-presidente executivo de Operações, Processos e Sistemas da Cisco, acredita que esse tipo de interação oferece o benefício da conversa por “inteiro” — um conceito que ele ilustra para nós por meio de uma anedota. Um dia, sentado na cadeira para uma conferência em vídeo, ele pode ver as imagens de diversos colegas na tela de seu computador quando ele fez um comentário para o grupo e um participante “levou as mãos à cabeça” — presumivelmente, em um ato de discordância espontâneae presumivelmente sem considerar que Pond poderia vê-lo. “Eu disse: posso vê-lo! Se você não concorda com o que eu disse, fale comigo.” Pond pode então conversar diretamente com seu cético colega para saber a história completa. Uma forma menos interativa de comunicação poderia eventualmente produzir esse tipo de conversa, mas de maneira muito menos eficiente.

No centro da cultura de comunicação da Cisco está seu CEO, John Chambers, que promove vários fórum para se manter em contato com os funcionários. Uma vez a cada dois meses, por exemplo, ele lidera uma “conversa de aniversário”, aberta para todo colaborador da Cisco cujo aniversário cair no bimestre do encontro. A alta gerência não é convidada, a menos que sua presença ajude os participantes a falar abertamente. Chambers também grava um vídeo blog uma vez ao mês — uma mensagem curta e improvisada, enviada por email a todos os empregados. O uso do vídeo permite que ele fale para seu pessoal diretamente, informalmente e sem um roteiro, sugerindo urgência e ajudando a construir confiança. E a despeito da natureza de mão-única do video blog, Chambers e seu time o tornam interativo ao convidar os funcionários a também enviar mensagens em vídeo, bem como comentários em texto.

Inclusão: Expandindo os Papéis dos Empregados

No seu melhor, a conversa pessoal é equilibra as oportunidades de participação dos que dela participam. Mais do que isso, permite aos participantes partilhar a responsabilidade pelo que acontece em suas conversas. Como consequência, eles podem colocar suas próprias ideias — assim como seus corações e almas — na arena conversacional. A conversa organizacional, pela mesma lógica, convida os empregados para participar na geração do conteúdo que vai formando a história da companhia. Líderes inclusivos, que contam com empregados entre os comunicadores oficiais e extra-oficiais da organização, transformam esses empregados em parceiros legítimos de conversas. Nesse processo, líderes inclusivos aumentam o nível de engajamento emocional que os empregados trazem para a vida da companhia de modo geral.

A inclusão adiciona uma dimensão crítica aos elementos da intimidade e da interatividade. Enquanto a intimidade envolve os esforços dos líderes em se aproximar dos empregados, a inclusão foca no papel das equipes nesse processo. Também favorece a prática da interatividade ao permitir que os funcionários expressem suas próprias ideias — frequentemente, nos canais oficiais da companhia — ao invés de simplesmente defender as ideias que outros apresentam. Permite que eles sirvam como provedores de conteúdo na linha de frente.

No modelo de comunicação corporativa padrão, os executivos da alta liderança e os comunicadores profissionais monopolizam a criação de conteúdo e mantém a rédea curta sobre o que as pessoas escrevem e dizem nos canais oficiais da empresa. Mas quando o espírito de inclusão toma conta, funcionários engajados podem adotar papéis novos importantes, criando eles próprios conteúdo e agindo como embaixadores da marca e contadores de histórias.

Embaixadores da marca

Quando os empregados sentem paixão pelos serviços e produtos da empresa, eles se tornam representantes vivos da marca. Isso pode e de fato acontece organicamente — muitas pessoas amam o que fazem para viver e irão falar sobre isso no seu próprio tempo. Mas algumas empresas ativamente promovem esse tipo de comportamento. A Coca-Cola, por exemplo, criou um programa formal de embaixadoria, com o objetivo de encorajar os empregados a promover a imagem da Coca, sua linha de produtos e suas práticas. A intranet da Coca provê recursos como uma ferramenta que conecta empregados a atividades de voluntariado patrocinadas pela companhia. A peça central do programa é uma lista de nove comportamentos embaixadoriais, os quais incluem ajudar a companhia a “vencer no ponto de venda” — ao estimular os colaboradores a ajudarem na arrumação de prateleiras e instalação de displays, por exemplo -, contribuindo para melhorar “leads de vendas” e reportando quando um revendedor está com algum produto em falta.

Líderes de pensamento

Para atingir a liderança do mercado num campo baseado em conhecimento, as empresas precisam contar com consultores e profissionais experientes para elaborar discursos, artigos e coisas do gênero. Mas frequentemente o pensamento mais inovativo ocorre dentro da própria organização, especificamente, nas áreas onde as pessoas desenvolvem e testam novos produtos e serviços. Empoderando essas pessoas para criar e promover material que promova a “liderança de pensamento” pode ser um jeito rápido e inteligente de reforçara reputação de uma empresa entre os participantes-chave da indústria. Anos atrás, a Juniper Networks patrocinou uma iniciativa para tirar potenciais líderes de pensamento de seus laboratórios e escritórios e colocá-los em locais públicos onde os especialistas da indústria e os consumidores podem observá-los exibindo sua capacidade intelectual. Os engenheiros da companhia estão trabalhando na nova onda de equipamentos e sistemas de silício e podem oferecer insights perspicazes sobre tendências. Para comunicar sua perspectiva para audiências relevantes, Juniper os envia para conferências internacionais de tecnologia e dá um jeito de eles se encontrarem com consumidores.

Contadores de histórias

Pessoas estão acostumadas a ouvir profissionais de comunicação corporativa contarem histórias sobre sua companhia, mas não há nada melhor do que ouvir uma história diretamente dos empregados de linha de frente. Quando os empregados falam de suas próprias experiências, sem edição, a mensagem ganha vida. A empresa gigante de armazenagem de dados EMC ativamente trazem à tona histórias de seu pessoal. Os líderes olham para essas histórias em busca de ideias para melhorar a performance do negócio e por opiniões sobre a própria companhia. O objetivo é estimular a noção de que ideias são bem vindas seja de onde vierem. Apenas como um exemplo, em 2009 a companhia publicou “A Experiência da Mãe Trabalhadora” — um livro de 250 páginas escrito por e para a própria comunidade da EMC sobre o tópico de ser bem-sucedido tanto como empregado da EMC quanto como mãe. O projeto, iniciado nas linhas de frente, foi patrocinado por Frank Hauck, então o vice-presidente executivo de Marketing Global e Qualidade do Consumidor. É um tanto quanto incomum para uma grande empresa como a EMC produzir um livro como esse a fundo perdido, mas este não foi um esforço de comunicação corporativa; foi um empreendimento liderado pelos próprios funcionários. Aliás, dezenas de funcionários também escrevem blogs, muitos em sites públicos, expressando sem filtro o que pensam sobre a vida na companhia e compartilhando suas ideias sobre tecnologia.

Claro, inclusão significa que executivos abrem mão de uma razoável quantidade de controle sobre como a companhia é representada para o mundo. Mas o fato é que as mudanças culturais e tecnológicas já erodiram o controle de qualquer maneira. Quer você goste ou não, qualquer um pode prejudicar ou favorecera reputação de sua empresa diretamente de sua mesa de trabalho, simplesmente ao enviar um documento interno para um repórter, um blogueiro ou ainda um grupo de amigos — ou ao postar suas opiniões em um fórum online..

Scott Huennekens, o CEO da Volcano Corporation, sugere que uma abordagem mais flexível para a comunicação tem feito a vida da organização menos sufocante e mais produtiva do que costumava ser. O fluxo livre de informação cria um espírito livre. Por outro lado, algumas companhias procuram estabelecer algumas expectativas básicas. A Infosys, por exemplo, reconhecendo sua falta de controle sobre a participação dos empregados nas redes sociais, diz a eles que podem discordar à vontade mas também pede para não serem desagradáveis.

E muito frequentemente, os líderes já descobriram, um sistema auto-regulado pelos empregados preenche o vazio deixado pelo controle de cima para baixo. Alguém aparece com um comentário considerado ultrajante, a comunidade responde e o sentimento geral volta ao estado anterior.

Intencionalidade: Construindo uma Agenda

Uma conversa pessoal, se é verdadeiramente rica e recompensadora, será aberta mas não sem propósito; os participantes terão alguma ideia do que eles esperam atingir. Eles podem buscar entreter um ao outro, ou persuadir um ao outro, ou ainda aprender um com o outro. Na ausência desse tipo de intenção, uma conversação acabará por se transformar num beco sem saúde. Intenção confere ordem e significado até mesmo às conversas mais soltas. Esse princípio também se aplica para as conversas organizacionais. Ao longo do tempo, as muitas vozes que contribuem para o processo de comunicação dentro da companhia devem convergir para uma visão única sobre para que essa comunicação existe. Para colocar de um outro jeito: A conversa que se desenrola dentro de uma empresa deveria refletir a agenda compartilhada que se alinha com os objetivos estratégicos da empresa.

A intencionalidade difere dos outros três elementos da conversa organizacional em um aspecto-chave. Enquanto intimidade, interatividade e inclusão servem para abrir o fluxo de ideias e informações dentro da companhia, a intencionalidade traz uma medida de encerramento para esse processo, permitindo a líderes e empregados tirar alguma ação estrategicamente relevante do vai-e-volta da discussão e do debate.

A intencionalidade conversacional requer que os líderes transmitam princípios estratégicos não apenas afirmando-os, mas explicando-os, via construção de consentimento e não pela obrigação da concordância. Neste novo modelo, os líderes falam extensiva e explicitamente com os funcionários sobre a visão e a lógica que fundamentam a tomada de decisão executiva.

Como resultado, as pessoas em todos os níveis ganham uma visão ampliada de onde a sua empresa está no ambiente competitivo. Em suma, eles se tornam parte da conversa sobre a estratégia organizacional.

Uma maneira de ajudar os funcionários a compreender a estratégia de governança da empresa é permitir que eles tenham um papel em sua criação. A equipe de liderança da Infosys, por exemplo, tomou a iniciativa de incluir uma ampla gama de funcionários em seu processo anual de desenvolvimento da estratégia. No final de 2009, assim que os líderes da Infosys começaram a construir a estratégia organizacional para o ano fiscal de 2011, convidaram pessoas de todos os níveis e divisões da empresa para juntar-se a eles. “Em particular”, explica Kris Gopalakrishnan, co-fundador e co-presidente executivo, “eles pediram aos funcionários para submeter ideias sobre as tendências de transformação significativas que observamos que têm afetado nossos clientes.”

Usando essas ideias, os planejadores estratégicos da Infosys apareceram com uma lista de 17 tendências, que iam desde o crescimento dos mercados emergentes até a ênfase crescente na sustentabilidade ambiental. Eles, então, criaram uma série de fórum on-line onde os funcionários podiam sugerir como combinar cada tendência com várias soluções que a empresa podia oferecer aos clientes. As redes tecnológicas e sociais permitiram a participação de baixo para cima em toda a empresa.

Em 2008 a Kingfisher plc, terceira maior varejista de produtos para pequenas reformas domésticas do mundo, começou a perseguir uma nova estratégia para transformar um grupo de unidades de negócios historicamente de baixíssima sinergia entre si em “um único time”, em parte, por meio de conversas organizacionais intencionais.

Para lançar a iniciativa, os líderes da empresa realizaram um evento de três dias em Barcelona para os executivos de varejo. No segundo dia, todos participaram de uma sessão de 90 minutos chamada “Compartilhar no Mercado”, que procurava imitar um mercado típico mediterrânico ou do Oriente Médio. Um grupo de participantes, chamado de fornecedores ou mercadores, vestiu aventais, e cada pessoa postou-se em uma das 22 barracas, pronta para discursar sobre uma prática de negócios desenvolvida por pessoas de sua equipe. Essencialmente, essas pessoas eram fornecedoras de ideias.

Outro grupo — formado por membros do comitê executivo — serviu como facilitadores, percorrendo os corredores e oferecendo palavras de encorajamento. O terceiro e maior grupo agiu como compradores, passando de uma tenda para a outra, examinando a “mercadoria”, e de vez em quando, “comprando” uma das ideias. Usando cheques especiais emitidos para esse fim, cada comprador tinha até cinco cheques cada para pagar mercadorias dos fornecedores. Tais operações não valiam para além dos limites dessa experiência, mas transmitiu uma mensagem muito forte aos fornecedores: “O que você está me dizendo é impressionante!” A essência do mercado foi o compartilhamento entre pares de melhores práticas em um ambiente informal e, ao mesmo tempo, confuso e barulhento. Mas a ideia era também tratar a conversa como um meio para um fim, qual seja, de alcançar o alinhamento estratégico através de um grupo diversificado de participantes.

A conversa ocorre em todas as empresas, quer você a reconheça ou não. Esse sempre foi o caso, mas hoje a conversa tem o potencial de se espalhar muito além de suas paredes, e está em grande parte fora de qualquer controle. Líderes inteligentes encontram maneiras de usar a conversa para gerenciar o fluxo de informação de uma forma aberta e honesta. É bem verdade que mensagens de mão única ainda são uma relíquia, porém materiais de marketing baseados nesse método têm tão pouco efeito sobre os trabalhadores quanto sobre os clientes. As pessoas gostam mesmo é de uma comunicação que seja, ao mesmo tempo, íntima, interativa, inclusiva e intencional

Boris Groysber é professor de administração na Harvard Business School. Michael Slind é escritor, editor e consultor em comunicação. Eles são co-autores do livro “Talk, Inc: How Trusted Leaders use Conversation to Power Their Organizations” (Harvard Business Review, 2012)

por Boris Groysber e Michael Slind

(tradução: Fabio Betti)

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