É possível uma organização existir sem chefes?

Esta questão aparece frequentemente nas interações com clientes em busca de organizações mais ágeis e atrativas para jovens. Quais as possíveis respostas?

Esta pergunta tem aparecido com muita frequência nas interações que tenho com clientes em busca de organizações mais ágeis e que sejam atrativas para os jovens, cada vez mais exigentes em relação à qualidade do ambiente de trabalho e à cultura organizacional.

Em entrevista recente que realizei com os fundadores do Love Mondays, empresa que registra comentários e avaliações espontâneas dos funcionários sobre suas organizações (são mais de 350 mil avaliações no Brasil até agora), “o fator que mais tem impacto na felicidade da pessoa no trabalho é a cultura da empresa”. Este cenário tem trazido uma pressão intensa sobre os “chefes”, de como devem envolver suas equipes e tornar o ambiente cada vez mais aberto a capturar os talentos e contribuições da cada indivíduo.

De fato, o antigo chefe, hierárquico, voltado a dinâmicas de comando e controle, no manda quem pode e obedece quem tem juízo, vai se tornar uma figura cada vez mais rara. Na Corall, nossa consultoria que ajuda organizações em seus movimentos de evolução, temos recebido vários pedidos de clientes que veem como imperativo tornar suas estruturas mais horizontais, mais ágeis, com novos modelos para a tomada de decisão e distribuição da autoridade.

E voltando à pergunta inicial, sobre se é possível uma organização existir sem “chefes”, sim, é possível e existem alguns exemplos de sucesso no mercado tanto internacional como nacional. Mas os casos ainda são muito raros e estão normalmente associados a empresas que já no seu nascimento tinham uma forte presença da autonomia e gestão participativa.

Um caso famoso é o da maior processadora de tomates do mundo, a Morning Star, localizada no estado da Califórnia nos Estados Unidos. São mais de 400 colaboradores (fora os contratados no período de safra) e nenhum deles é um “chefe”. Nem mesmo seu fundador pode tomar decisões isoladas como, por exemplo, de demitir um funcionário. Um ponto interessante ao nos depararmos como uma situação como esta é que poderíamos imaginar num primeiro momento um ambiente um tanto caótico, talvez com alguma falta de direcionamento. Muito pelo contrário. Ao invés do chefe dizer o que tem que ser feito, cada colaborador escreve uma “carta de entendimento” anualmente com seus compromissos e existe uma pressão grande entre pares para que estes compromissos e desafios sejam alcançados. Dois de meus sócios visitaram esta empresa quando se preparavam para escrever seus livros sobre modelos de gestão e de liderança inovadores e se depararam com um ambiente muito focado na melhoria contínua (dizem que almejam a perfeição). Os feedbacks sobre desvios do combinado também são contínuos e vêm de qualquer colega que se sinta impactado pelas atividades pactuadas.

Chegamos aqui a um ponto muito interessante dos modelos em que a tradicional hierarquia não está presente. A autoridade dos superiores hierárquicos é substituída pela autoridade dos pactos e combinados. Existem responsabilidades, alçadas e fluxos, inclusive os decisórios, bem definidos. Ou seja, uma governança muito bem definida. E também está claro como fazer para se alterar os combinados existentes. Estas dinâmicas requerem fundamentalmente um maior nível de transparência e maturidade. Além disso, o exercício da liderança torna-se muito mais situacional, de acordo com as competências dos envolvidos e menos pela posição hierárquica que ocupam.

Um exemplo brasileiro que revela várias das implicações desta prática de gestão é a do Vagas.com, que tem um dos maiores sites de carreira do Brasil, no qual profissionais têm acesso a oportunidades de emprego divulgadas pelas empresas. Uma organização com cerca de 150 colaboradores onde não há chefes. E uma frase que ouvimos de seu fundador é muito emblemática: “Aqui no Vagas cada um faz o que quer e … … todo mundo tem tudo a ver com isso!”. Ou seja, há espaço para que cada um contribua em projetos e iniciativas de acordo com suas vontades e aptidões, mas é esperada uma grande corresponsabilidade pelos resultados do todo. Se acredito que a contribuição de meu colega poderia melhorar, eu me sinto disponível e comprometido a atuar neste sentido. E cada um precisa estar aberto para receber este tipo de intervenção de seu colega também.

Não é todo mundo que se adapta a esta realidade. Diria mesmo que para profissionais que foram desenvolvidos no tradicional modelo de comando e controle, a mudança é muito significativa e mesmo dolorosa. Uma experiência que vivemos recentemente num cliente reflete esta situação, muitas vezes de ambiguidade por que passam os colaboradores. Um sócio e eu atuávamos num projeto para ajudar a organização a evoluir sua cultura para um modelo de maior autonomia e transversalidade. E nos workshops que conduzimos com diversos níveis da liderança este pedido de maior autonomia apareceu com muita intensidade. Curiosamente, outro ponto que surgiu nas dinâmicas foi uma maior necessidade de clareza de direcionamento. Não no nível macro somente, mas numa linha do “me diga com clareza o que precisa ser feito, para que eu possa executar com maestria”. Esta situação rendeu ótimas conversas quando líderes se deram conta de que ao lado da autonomia, existiam muitos outros atributos que precisariam ser trabalhados como maior abertura ao risco e o tratamento do erro como aprendizado, bem como a disposição para se ter conversas difíceis, tanto com níveis hierárquicos superiores mas também com pares e equipes.

Acredito que o caminho para que organizações adotem estilos de liderança cada vez mais abertos, participativos e inclusivos é irreversível. Pular diretamente para um modelo onde não há níveis hierárquicos, no entanto, pode ser um passo demasiadamente audacioso e arriscado. É fundamental que a empresa reconheça o histórico da sua cultura, os desafios iminentes e adote um conjunto de ações adaptativas que façam-na evoluir de forma coerente para um novo modelo sustentável, que por sua vez se tornará a base para modelos mais arrojados. E este movimento precisa ser feito de forma onde propósito, dinâmicas relacionais, estruturas / processos /governança e o exercício da liderança acima de tudo tenham muita coerência entre si, para que o resultado esperado tenha força e se internalize de fato.

Sinta-se à vontade para trocar mais ideias sobre o tema escrevendo para mim. Meu e-mail é [email protected].

Artigo originalmente publicado no blog Gestão Fora da Caixa da Exame.com