Entendendo porque gestão de desempenho está falida nas empresas - Corall Consultoria

Entendendo porque gestão de desempenho está falida nas empresas

Entendendo porque gestão de desempenho está falida nas empresas

Por Vicente Gomes

Semana passada dei uma aula no curso de RH e Sustentabilidade, que a Associação Brasileira de Recursos Humanos São Paulo está realizando com o objetivo de explorar as necessidades e oportunidades que emergem para os profissionais de gestão de pessoas na busca por negócios mais sustentáveis e um planeta mais resiliente.

Naquela manhã procurei explorar um dado da Pesquisa Global de Tendências em Capital Humano da Delloite em 2014, com 2.530 líderes de negócios e de recursos humanos em 94 países, que embora soubesse que os sistemas atuais de gestão de desempenho, meritocracia e remuneração não estão funcionando a contento aqui no Brasil, me saltou aos olhos ver que esse é um fenômeno global: somente 8% das empresas considera que seu processo de gestão de desempenho agrega valor para a organização, e 58% delas considera que o processo atual é um desperdício de tempo. Além disso, na opinião dos participantes, o modelo predominante de gestão de desempenho está, prejudicando o engajamento dos colaboradores, alienando as pessoas com alto desempenho e desperdiçando um tempo valioso dos gestores.

Fiz minha própria pesquisa sobre as possíveis razões para esse fenômeno a fim de empoderar os gestores de pessoas ali presentes para explorar novas possibilidades e co-criar suas próprias soluções, baseadas em pequenas mudanças que façam a diferença para as empresas, as pessoas e o planeta. Alguns insights de nosso encontro foram:

• Os modelos de gestão de pessoas não consideram que nosso inconsciente também vai para o trabalho conosco, junto com o consciente. Isso significa que pequenas sutilezas tais como a linguagem que usamos para dar feedback de desempenho tem tanto ou mais impacto em nossas emoções do que o próprio desempenho. O processo predominante atual de formalizar o feedback em uma reunião anual e fazer correlações diretas entre desempenho individual e remuneração também engatilham nas pessoas um estado de ameaça e insegurança, o que dificulta a construção de um ambiente de aprendizagem e engajamento.

• Outros aspectos de nosso inconsciente que impactam nosso sentimento, aceitação e a eficiência dos próprios sistemas de gestão de desempenho e remuneração foram codificados pelo autor e consultor David Rock no acrônimo SCARF de Status, Certeza, Autonomia, grau de Relação, e Fairness — Justiça! Os processos e rituais presentes nestes sistemas deveriam cuidar para que o senso de status, de clareza e direção dos diálogos de desempenho e remuneração, do respeito à necessidade de autonomia no trabalho, do senso de comunidade e do sentimento de justiça entre contribuição e retribuição sejam incorporados em seu desenho e prática.

• Outro aspecto importante que acho que ajuda a explicar a falência da gestão de desempenho tradicional é a interdependência crescente entre pessoas e áreas nas organizações. Na emergente economia do conhecimento, onde a complexidade das questões de negócios e o impacto da tecnologia evoluem cada vez mais rápido, cada vez mais o resultado das organizações é um fenômeno coletivo, onde cada área e pessoa contribui com suas habilidades e pontos de vista complementares que permitem ter decisões melhores. Assim, medir o resultado individual através de indicadores chave de desempenho torna-se um desafio cada vez maior porque qualquer que seja esse indicador, provavelmente ele é a soma da contribuição de várias pessoas dentro e fora da organização, diluindo-se assim o grau de influência e controle individual sobre este resultado. Neste sentido, a correlação entre esforço e contribuição individual e o resultado alcançado, ou seja, o senso de justiça final da pessoa e dos outros envolvidos no processo, é mais errático.
Essas são algumas ideias que acho que ajudam a aprofundar o olhar para a gestão de desempenho nas empresas. E você, o que acha? Que outras explicações você traria?

Vicente Gomes é sócio consultor da Corall Consultoria.