Não se pode ter a mesma régua para todos! | Entrevista com Eduardo Mufarej, CEO da SOMOS Educação

“O que o Brasil precisa fazer de fato é vocacionar o aluno. Não se pode ter a mesma ‘régua’ para todos. Os alunos são pessoas diferentes. Eles aprendem, têm competências e talentos diferentes. É preciso respeitar isso e fazer com que encontrem seu caminho. O nível de evasão no primeiro ano do ensino superior no Brasil é brutal. Está mais do que cristalizada uma dúvida enorme sobre que carreira seguir, porque segui-la e de que forma. Precisamos encontrar um novo caminho”.

A visão é de Eduardo Mufarej, CEO da SOMOS Educação, empresa que vem liderando desde o início de 2015 com a missão, segundo ele, “de ser a grande parceira das escolas do Brasil para produzir uma educação e uma formação de indivíduo diferentes”.

Para as futuras gerações, Mufarej deixa um recado: “É muito importante ter espírito empreendedor e drive, vontade de fazer. Essa é a grande orientação que trago para essa juventude. O drive, infelizmente, é um ativo raro, porque é preciso realmente ter a intenção de fazer e transformar.”
Reunimos aqui os principais trechos da entrevista para o blog da Corall.

Como sua formação universitária em Administração de Empresas se refletiu no seu dia a dia profissional e como aplicou esse conhecimento acadêmico na gestão dos negócios que esteve à frente?
E.M.:
Quando prestei vestibular em 1994, fiz uma lista de universidades aplicáveis e minhas duas primeiras opções eram FGV e FEA-USP, que na época estavam no mesmo vestibular, o da Fuvest. Se não entrasse em uma dessas, optaria por uma escola em período noturno para que começasse a trabalhar.

Resolvi estudar na PUC e decidi pedir transferência para o período noturno e comecei a trabalhar. Então, a formação acadêmica e o ambiente universitário nunca foram meu foco. Para piorar um pouco, a PUC-SP passou por uma sequência grande de greves em meados de 90 e de certa forma isso acabou atrapalhando um pouco.

Acho que apliquei muito pouco do que aprendi da faculdade na minha vida profissional. Por outro lado, comecei a trabalhar muito cedo, quando ainda tinha apenas 17 anos, o que, de certa forma, me ajudou a contrapor essa deficiência do ambiente acadêmico e foi onde coloquei muito mais ênfase e energia ao longo da minha vida.

Depois da PUC, estudei de forma isolada sem estar integrado dentro de um curso de graduação ou pós-graduação, como na França e na universidade de Harvard, nos Estados Unidos. Hoje, estou no Conselho Internacional da Escola de Negócios da Universidade de Yale, mas essas experiências aconteceram mais em “pílulas” do que através de uma graduação com recorrência.

Hoje sua atuação é na área de Educação, mas antes passou por várias áreas, como energia renovável, varejo, alimentos e na área financeira na Tarpon. Como foi sua trajetória até a SOMOS Educação? Imagino que provavelmente não imaginava trabalhar no setor educacional.
E.M.:
Eu acreditava que em algum momento assumiria a posição executiva em alguma companhia. Porém, ainda não havia encontrado um lugar onde tivesse uma conexão. Por exemplo, quando fizemos a aquisição da Abril Educação (nome anterior da Somos Educação), ficou claro que esse era um movimento que eu deveria fazer e me voluntariei. Felizmente, meus sócios apostaram em mim e acreditaram que eu era a pessoa certa para aquela função.

Sou bastante agradecido por poder desempenhar esse papel de líder em uma organização como a SOMOS. Teve uma questão de encontro. Encontro de vocação em uma indústria que gosto. Eu venho de uma família de profissionais de educação. Minha mãe e minha avó foram profissionais da rede estadual de educação de São Paulo. Acabei vendo esse movimento com bastante virtude e pensando em como poderia trabalhar em uma indústria que promove melhorias e evolução na vida das pessoas.

Qual o momento da companhia depois da aquisição e como foi essa transição? Quais suas expectativas?
E.M.:
Vejo que conseguimos trabalhar de forma bastante contundente em um processo de definir o objetivo estratégico e a missão da companhia. Racionalizamos as operações para ter mais ênfase no ensino básico. Dividimos a estrutura organizacional em áreas de negócio, deixando muita responsabilidade e accountability nas “pontas”, com uma gestão menos centralizada.

O mercado de escolas tem um potencial de crescimento gigantesco no Brasil. Dentro do que chamamos de soluções educacionais, nosso principal negócio, que são as editoras, instituições de ensino, avaliação e oferta curricular, temos a ambição de sermos os grandes parceiros das escolas do Brasil. E, através dessa parceria, ajudar a produzir uma educação e uma formação de indivíduo diferente.

Esse é o lugar em que estamos e acredito ser um excelente ponto de transição comparado com onde estávamos há quinze meses. Hoje, depois de alguns movimentos de fusões, aquisições e consolidação de ativos, temos bastante clareza do que queremos fazer e estamos bem mais preparados do que no passado.

“Temos a ambição de sermos os grandes parceiros das escolas do Brasil. E, através dessa parceria, ajudar a produzir uma educação e uma formação de indivíduo diferente.”

Houve uma mudança de missão no ponto de vista do que vocês querem fazer na SOMOS?
E.M.:
Acredito que sim. Reforçamos nosso interesse e convicção de participação no segmento de educação básica através da expansão de escolas próprias e da aquisição da Saraiva. Com isso, reforçamos nossa missão nesses segmentos. Também temos a ambição de explorar novas frentes e realizar parcerias com instituições de ensino superior através do conteúdo herdado da Saraiva.

Mas o maior foco está em educação básica?
E.M.:
90% do foco do nosso negócio está hoje na educação básica.

As empresas do grupo são todas da área de educação, mas operam em vertentes bem diferentes. Como é gerenciar esses negócios que, mesmo na mesma área, possuem propósitos tão diferentes? Vocês buscam sinergia entre elas?
E.M.:
É complexo, como se cuidássemos de quatro companhias diferentes dentro do mesmo negócio. Elas têm pontos de encontro e desencontro. Minha principal missão é estimular um ambiente em que essa troca possa ocorrer e que as pessoas possam, de fato, colher parte das sinergias e benefícios de estar dentro da mesma organização. É muito desafiador, pois há metas e objetivos que não estão cruzados ou bem claros e explícitos. É um desafio importante de promover uma integração sem perder a intensidade.

“Onde vemos que o terreno é fértil, continuamos mantendo o pé. Quando o terreno é árido, vemos que não adianta regar, pois não vai prosperar ou frutificar, é preciso ter a clareza de tomar a decisão rapidamente e não protelar o problema.”

Pode falar um pouco das transformações promovidas no grupo e o que já foi feito?
E.M.:
A principal transformação começou com gente. Nosso negócio não é uma operação industrial; é de pessoas. Tivemos um investimento importante, identificando os grandes talentos internos e promovendo novas lideranças que já estavam dentro de casa. E, quando não conseguíamos enxergar, buscamos fora pessoas com a intenção e encanto em trabalhar com algo capaz de produzir impacto. Em educação, temos impacto e propósito de sobra. Esse foi nosso primeiro passo.

Através da construção do nosso time, hoje podemos sonhar em fazer coisas diferentes das que fizemos, em algumas marcas, há mais de 50, quase 70 anos. Essa companhia tem pretensão de ser a protagonista no processo de transformação e melhoria da educação que vai levar a formação de um melhor indivíduo e a construção de um novo ambiente escolar, produzindo uma juventude diferente. Nesse papel, não queremos ser goleiros, e sim atacantes, os protagonistas.

Acha que esse desafio está sendo maior por conta do atual momento do país?
E.M.:
Claro. Sem dúvida.

Que dicas daria para outros líderes que estão passando pelo mesmo processo de transformação de um negócio em um momento tão difícil?
E.M.:
É muito difícil transformar negócios quando se vive uma perspectiva de não crescimento. Então, é preciso operar em um ambiente de bastante escassez e fazer as escolhas certas. Em muitos momentos é preciso fazer renúncias. Aqui do nosso lado, tínhamos uma operação de inglês para adultos chamada Wise-up, um negócio com potencial e crescimento, mas que estava desconectado com nossa forma de trabalhar e operar. Por isso, optamos pela venda desse ativo.

Então, essa é a visão que colocamos dentro dos negócios. Onde vemos que o terreno é fértil, continuamos mantendo o pé. Quando o terreno é árido, vemos que não adianta regar, pois não vai prosperar ou frutificar, é preciso ter a clareza de tomar a decisão rapidamente e não protelar o problema. Essa é a grande vivência que tivemos esse ano. A segunda dica é não acreditar muito no macro e sim na melhoria. Saber precificar o macro ruim e tomar decisões rapidamente. Dessa forma, você fica preparado para surpresas, sendo que normalmente elas acontecem mais para melhor do que para pior. De fato, não ficar só na torcida, pois as coisas não acontecem sozinhas.

Você falou um pouco sobre a importância das pessoas nessa transformação da SOMOS Educação. Como funciona a política de RH de vocês e como os talentos são desenvolvidos?
E.M.:
Criamos no ano passado um programa chamado “Empreendedores da Educação”, bastante inovador, que trouxe pessoas que já estavam no mercado de trabalho e que tinham a intenção de ocupar um lugar na nossa organização e os colocamos em diversas áreas da companhia. É um programa que deu muito certo. Temos prestado atenção no mercado de formados em MBA. Há duas semanas, estive em Boston, no MIT e em Harvard falando com alunos para encontrar quem se interesse em trabalhar com educação. Muita da nossa ênfase tem sido essa, de atrair quem está conectado em produzir um Brasil diferente em uma empresa ética, com valores e que quer participar desse processo de renovação.

“Muita da nossa ênfase tem sido essa, de atrair quem está conectado em produzir um Brasil diferente em uma empresa ética, com valores e que quer participar desse processo de renovação.”

Você começou bem cedo, com 17 anos, e teve uma carreira bem sucedida. Que conselhos daria para um jovem recém-formado e que pensa em empreender ou atuar em uma grande companhia, considerando inclusive essa configuração de uma geração um pouco mais inquieta?
E.M.:
O grande valor está na inquietude e na vontade de realizar. É muito importante ter espírito empreendedor e drive, vontade de fazer. Essa é a grande orientação que trago para essa juventude. O drive, infelizmente, é um ativo raro, porque é preciso realmente ter a intenção de fazer e transformar. Talvez essa foi a característica que me ajudou. A inquietação, a vontade de alcançar determinados objetivos e uma não acomodação, não esperar que alguém faça por você, pois não será feito. Não ter medo de tomar porta na cara, de errar, aprender com as frustrações e se reconstruir a cada dia, ter resiliência.

Tem algum modelo de liderança ou um líder que te inspira na vida empresarial?
E.M.:
Acredito que existem características de determinadas pessoas que gosto. De certa forma, fui muito inspirado por meus sócios, o Pedro (Faria), o Zeca (Magalhães), Fernando e outros sócios em nossa companhia. Foram grandes lições e aprendizados. Fiquei muito impressionado ao ver gente com capacidade intelectual bruta, como o Ricardo Semler. Trabalhamos juntos. Ver a força e o drive do Abílio Diniz também me impressiona com relação à vontade de realizar.

Não tenho um arquétipo, alguém que me faça dizer “quero ser igual a essa pessoa”, mas existem traços de pessoas, como do Artur (Tacla) na forma de comunicar, ouvir. Acho que existe uma coletânea de ações e, a partir dela, tento me formar, encontrar o que existe de muito legal em uma pessoa ou outra e verificar o que consigo extrair, o que quero evitar. Procuro observar muito para em cima disso tentar minimizar minha propensão ao erro.

Como tem sido hoje sua atuação na Tarpon?
E.M.:
Continuo como sócio e tenho uma relação muito próxima com eles. Tenho trabalhado para contribuir para o futuro na relação com os investidores e os novos investimentos.

Por que acha que a Tarpon alcançou o sucesso? Foram as pessoas, a gestão, uma soma disso?
E.M.:
Acredito que foi uma soma de sonho, vontade de realizar, talento, gente muito competente e por último o capital, como o grande viabilizador, que tivemos a capacidade de levantar e atrair.

Hoje seu tempo está totalmente dedicado a SOMOS?
E.M.:
Sim. Mas, também sou presidente do Conselho da Confederação Brasileira de Rugby.

“O grande valor está na inquietude e na vontade de realizar. É muito importante ter espírito empreendedor e drive, vontade de fazer. Essa é a grande orientação que trago para essa juventude.”

Qual sua relação com o rugby? Você continua praticando o esporte?
E.M.:
Não sou um grande esportista e nunca fui, apesar de adorar a modalidade. Enxerguei no rugby uma forma de produzir uma realidade diferente para o esporte Brasileiro. Por isso me envolvi. Vimos a oportunidade de assumir uma confederação utilizando o melhor modelo de gestão que conhecíamos e prática de governança com o intuito de construir um exemplo para a sociedade.

Qual é sua visão sobre a educação no Brasil e o que pretendem fazer nos próximos anos?
E.M.:
No Brasil, temos o ENEM, um funil do vestibular, e muitos ficam pelo caminho. Esse é um problema estrutural a ser resolvido. Existe um custo humano e social enorme. Vivemos em um país em que de cada 100 alunos 47 não terminam o ensino médio. É cruel. Continuamos formando uma base grande de pessoas com nível educacional muito baixo.

Temos a pretensão de ajudar na mudança dessa equação e principalmente por meio da nossa parceria com o setor público, na relação com professores e diretores de escola, trazendo uma metodologia mais conectada ao indivíduo de hoje. Minha análise infelizmente me preocupa.

Por outro lado, existem movimentos de tecnologia e novas práticas que tendem a nos ajudar. O que o Brasil precisa fazer de fato é vocacionar o aluno. Não se pode ter a mesma régua para todos. Os alunos são pessoas diferentes. Eles aprendem, têm competências e talentos diferentes. É preciso respeitar isso e fazer com que encontrem seu caminho. O nível de evasão no primeiro ano do ensino superior no Brasil é brutal. Está mais do que cristalizada uma dúvida enorme sobre que carreira seguir, porque segui-la e de que forma. Precisamos encontrar um novo caminho.

“O que o Brasil precisa fazer de fato é vocacionar o aluno. Não se pode ter a mesma régua para todos. Os alunos são pessoas diferentes. Eles aprendem, têm competências e talentos diferentes.”

E quanto à gestão das escolas? Apesar de existirem grandes grupos privados, a gestão em escolas é sofrível. Algumas pessoas não são qualificadas para gerir essas instituições como empresa e isso acaba chegando ao professor.
E.M.:
Isso tem relação com a vocação. Por exemplo, coordenadores pedagógicos de escolas passam entre 70% a 80% do tempo deles em atividades que não têm relação com instrução ou sala de aula. Eles estão envolvidos na burocracia e sequer foram treinados para executar. Devemos colocar gestores e educadores na gestão escolar. Hoje temos educadores fazendo gestão e obviamente que, salvo exceções, terão muita dificuldade e há um desinteresse geral da população em ser educador, o que precisa ser mudado. Ser educador é uma profissão muito honrada. E é preciso trazer boas pessoas para as escolas. É uma missão importante.

E a questão da tecnologia? Como se resolve esse descompasso entre uma geração que nasceu pós-internet e as escolas que ainda possuem um formato diferente?
E.M.:
Acredito que vai acontecer, pois para a educação conseguir passar por algum tipo de análise é preciso ter captura de dados e essa captura não pode ser analógica. É um caminho irreversível; é só uma questão de tempo.

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