O maior valor de um executivo está na construção de times que prosperam | entrevista com Alexandre Hohagen, CEO da Nobox

Reconhecimentos como “CEO do ano” pelos principais veículos de mídia do Brasil e o fato de ter sido responsável por trazer empresas do calibre de Google e Facebook para a América Latina não são o mais importante para Alexandre Hohagen, investidor e empreendedor de marketing digital. Para ele, o principal legado está relacionado ao desenvolvimento das pessoas que liderou.

Atualmente morando nos Estados Unidos, está à frente da agência Nobox, sediada em Miami, além de investir em uma série de inovadoras startups. Entrevistado para o blog da Corall por Fabio Betti, sócio da consultoria e colega de Hohagen no início de carreira na Dow Química, ele listou as principais semelhanças e diferenças dos modelos de gestão das gigantes da tecnologia que comandou, o futuro da vida executiva e o desafio de ser pai num mundo de exposição sem limites.

Confira os principais trechos da entrevista.

Você iniciou sua carreira em comunicação, passou por RH, marketing e vendas antes de liderar empresas como HBO, Google e Facebook. Quando olha para sua própria trajetória, qual foi a diferença que fez a diferença?
A.H.
O que fez diferença foi uma decisão que tomei no começo da minha carreira. Sempre tive a convicção de que conhecer muitas áreas me daria a oportunidade de construir um bom background para me levar a coisas maiores no futuro. Sempre tive a crença de que, se me especializasse somente em comunicação ou RH, por exemplo, teria determinado limite. Procurei olhar diferentes indústrias e funções, justamente para me preparar para um dia fazer aquilo que realmente desejava: comandar uma empresa e gerenciar times.

Acredito que as coisas convergiram de forma muito positiva. Quando se pensa em gestão moderna atualmente, muito mais do que possuir especialização em finanças ou ser um engenheiro expert em processos, é preciso ter a capacidade de entender pessoas, se comunicar bem e vender. E estes foram os três grandes pilares de minha carreira e que ajudaram a construir minha história.

Do que você mais se orgulha em sua trajetória?
A.H.
Prêmios como CEO do ano, por exemplo, passam muito rápido. O que mais me orgulha é voltar aos lugares em que trabalhei e ouvir de todos, desde o porteiro ao principal executivo, de que faço falta e, especialmente, sou humano. Então, minha relação com as pessoas é o que mais me orgulha. Para falar a verdade, não existem mais de duas pessoas com quem tive ressentimento no meu histórico profissional. E isso tem um valor imenso. Também sinto que as pessoas também têm orgulho de terem trabalhado comigo. Por isso, acredito ter deixado um bom legado de gestão de liderança inspiracional e isso é o mais importante.

De onde vem essa facilidade em lidar com pessoas e tratar todos em pé de igualdade?
A.H.
Conforme envelhecemos, fazemos algumas reflexões sobre a vida… Tenho formação no espiritismo kardecista, que possui apenas um mandamento, e muito simples: faça o bem ao próximo e o respeite. Acho que esse pensamento, de certa forma, me ajudou muito a não distinguir as pessoas. Essa base e a crença de que há uma relação direta entre resultados e produtividade corporativa com uma cultura e ambiente organizacional de respeito às pessoas, liderança inspiracional e a dedicação incondicional ao capital humano, certamente ajudaram nas minhas experiências profissionais.

Algum líder ou modelo de liderança foi mais inspirador para você?
A.H.
Alguns. Enquanto se amadurece, cria-se a capacidade de buscar o melhor dos diferentes líderes que conhecemos durante nossa trajetória. Algumas pessoas foram muito importantes. O Aprigio Rello Júnior, na época diretor de Recursos Humanos da Boehringer, me ensinou como transitar politicamente dentro de uma organização e como entender e escutar. Além disso, ajudou a me posicionar e me comunicar de forma melhor. Foi de grande importância na minha formação.

Depois, tive uma líder que talvez tenha sido a mais importante na construção de minha carreira: Sukhinder Singh, indiana-canadense e head da operação internacional do Google. Isso porque tive uma verdadeira guinada com relação a culturas tradicionais. Quando troquei os ambientes da Boehringer e Dow Química pelo Google, tive um tremendo choque. A Boehringer, por exemplo, possui uma cultura alemã bem clássica em que seu cargo te proporciona certas diferenciações como tamanho da mesa, lugar para se sentar, etc. E fiz a transição para uma companhia com uma estrutura flat completamente diferente. Sukhinder me ajudou muito a me adaptar a este novo sistema de gestão, desaprender o antigo e a conhecer o novo de novo. Ela também me auxiliou a respeitar diferentes modelos e ganhar confiança e respeito através da influência, e não pelo poder do cargo em si.

Corall Blog

“Quando se pensa em gestão moderna atualmente, muito mais do que possuir especialização em finanças ou ser um engenheiro expert em processos, é preciso ter a capacidade de entender pessoas, se comunicar bem e vender (… ) Seja a pessoa mais dedicada ou a que estuda mais. Depois, lá na frente, a gente encontra um tempo para relaxar.”

Você foi responsável pela estruturação inicial do Google e do Facebook na América Latina. Qual dessas experiências foi a mais desafiadora?
A.H.
Os desafios foram parecidos, pois ambas são feitas de capital intelectual. O foco principal nas duas empresas era encontrar as pessoas corretas para levar as organizações ao rápido crescimento. Tive alguns desafios. O primeiro foi me adaptar a um modelo de gestão completamente diferente do que conhecia, como falei anteriormente.

Outro momento pontual que se destaca e se tornou um grande MBA foi o caso da “CPI do Orkut”, em que o Governo brasileiro processou o Google por conta de conteúdo impróprio na rede social da empresa. Com isso, tive que resgatar toda minha formação em treinamentos para lidar com a imprensa e gestão de crises. Esse momento foi bem difícil, gerou discussões internas e externas, mas fez mudar a forma com que lidávamos com informações de usuários. No final das contas, foi um desafio tremendo, porém que funcionou bem. A situação foi bem gerenciada e o que implementamos no Brasil serviu de base para o modelo global da empresa.

Com relação ao Facebook, os desafios foram semelhantes com relação à contratação de pessoas, de ir para o mercado, apresentar um produto novo, convencer a migração de investimentos para uma nova mídia… Foi mais um trabalho de evangelização.

As principais semelhanças entre as duas organizações são relacionadas a cultura da colaboração, da comunicação transparente e o crescimento acelerado. São negócios que vivem em função do big data, então nada funciona se não for implementado em grande escala. Isso faz com que, do ponto de vista de gestão, priorizem-se pessoas resilientes, preparadas e que saibam focar no mais importante.

Muito se discute sobre essas culturas em livros e artigos… Quais as principais diferenças entre elas em relação ao modelos de gestão?
A.H.
A meu ver, a principal diferença é que o Google é uma empresa que respeita mais os fatores externos. Seu modelo leva em conta as especificidades de cada País. E foi incrível observar uma organização tão grande, crescendo tão rapidamente, em um modelo tão globalizado e que respeita as singularidades de cada mercado. E isso se relaciona a tudo mesmo, como o modelo de investimento e custo por head count, por exemplo. Já o Facebook, como negócio, possui a cultura de acelerar em blocos, todos caminhando juntos, sem pensar nas diferenças entre cada País.

Atualmente, você e Pedro Cabral, ex-CEO da agência Click, são sócios na Nobox. Comente um pouco de seu papel no negócio e o diferencial da empresa no mercado.
A.H.
Meu papel é tocar a organização de forma estratégica e acelerar seu crescimento. Estou no dia a dia da operação, buscando implementar tudo que aprendi em dois gigantes, o Google e o Facebook, para uma empresa muito menor. Desta forma, tento balancear processos que acredito serem importantes em uma cultura mais informal e de pessoas bem próximas. Assim, procuro levar a companhia para frente, pensando desde a estrutura de comunicação até o número de vezes que converso com o time por meio de one on ones. Tenho a política de escritório aberto, em que qualquer um pode falar comigo sobre qualquer assunto. Além disso, tento balancear o tamanho menor da empresa com a qualidade de processos aprendidos em grandes negócios.

Na Nobox, oferecemos uma plataforma tecnológica bastante desenvolvida somada a excelentes ideias criativas para gerar os melhores resultados para os clientes. Nossa diferença da concorrência é que a maioria das empresas do setor está vinculada a grandes grupos, enquanto somos bastante independentes. E isso nos faz realizar coisas bem diferenciadas.

Pode citar alguns exemplos de projetos diferenciados?
A.H.
A Marriott Hotels é um de nossos clientes e buscávamos uma forma de interagir e gerar engajamento com hóspedes enquanto eles estavam dentro das propriedades do grupo. Além disso, por conta do fato de que a maioria dos hóspedes era mais maduro, desenvolvemos uma forma de trazer os millennials para este negócio. Assim, realizamos um acordo com a GoPro, oferecendo este produto, bem moderno e que poucos tinham acesso, para este público. Então, se por exemplo, um deles se hospedasse em um resort no Caribe, tínhamos uma equipe que criava conteúdo através destes “mini influencers”. Já com Microsoft fizemos uma ação com artistas de rua em diferentes países para o lançamento do Windows 10 na América Latina.

“O verdadeiro trabalho é conseguir ser produtivo, aportar valor para o projeto em que acredito, me divertir, e ao mesmo tempo garantir que estou dando retorno para os investimentos feitos.”

Atualmente, de quais outros negócios você tem participado?
A.H.
Investi na MarketUp, plataforma gratuita de gestão de pequenas e médias empresas. Em breve pretendemos internacionalizá-la. Também possuo um investimento na empresa Everypost, de gestão de redes sociais, que permite a publicação do mesmo conteúdo em diferentes canais. Além disso, invisto no BusBud, de passagens de ônibus em mercados emergentes, que oferecem uma demanda gigantesca. Ainda estou no board da GP Investimentos fazendo um projeto nos Estados Unidos, onde moro atualmente, e faço um trabalho de aconselhamento e mentoring para o CEO da Empiricus.

Qual seu principal desafio atual?
A.H.
Tenho o desafio pessoal de sobreviver depois de uma carreira executiva. Esse tema é bem interessante e tem muita gente excepcional no mercado brasileiro que deixou o mundo corporativo e tomou caminhos distintos. Isso se apresenta como um verdadeiro dilema, ainda mais pelo fato de ter trilhado uma carreira bem sucedida ainda longe da idade de me aposentar. Por exemplo, ontem tive um almoço em que falei sobre meu período sabático. Quando saí do Facebook, fiquei cerca de três meses viajando com a família enquanto minhas filhas estavam em férias escolares. Quando o prazo do descanso começou a acabar, fui ficando estressado…

O verdadeiro trabalho é conseguir ser produtivo, aportar valor para o projeto em que acredito, me divertir, e ao mesmo tempo garantir que estou dando retorno para os investimentos feitos. Acredito que encontrei uma fórmula interessante para a minha vida que me oferece a oportunidade de fazer o que conheço e gosto, além de ter muita liberdade. Por exemplo, recentemente fui convidado para uma festa de aniversário no Marrocos. Quando se está em um emprego fixo ou se gerencia um restaurante, por exemplo, é impossível, em função dos compromissos assumidos, aceitar esse tipo de convite.

Nos últimos quinze anos, você atuou em companhias ligadas ao mundo da comunicação. Em sua opinião, quais as principais tendências emergentes nesse campo?
A.H.
Obviamente, a comunicação está muito mais rasa, então existe o grande desafio de quem atua na área de conseguir atrair atenção das pessoas com apenas 140 toques ou 30 segundos em um vídeo visto no celular muito provavelmente sem áudio (risos). Segundo os dados de uma pesquisa que li recentemente, somos impactados por mais de três mil pontos de comunicação por dia, incluindo e-mails, tweets e posts do Facebook. O grande desafio é se perguntar como contar uma história que atraia atenção neste novo mundo.

Outro aspecto é, também como pai, relacionado a dar uma educação para a nova geração de maneira que ela não fique dependente dessa informação rasa. Na minha casa, por exemplo, somos exceção. As colegas das minhas filhas estão todas conectadas nas redes sociais e com celulares. Acredito que não é o momento de minhas duas filhas mais novas — de 9 e 12 anos — terem acesso a esses dispositivos… Pretendo adiar ao máximo a entrada delas neste mundo da comunicação rasa. Isso possibilita que a gente tenha uma rotina de leitura bacana que elas gostam muito. Durante nossas viagens, por exemplo, reservamos tempo para ler juntos sobre o mesmo tema. Quando estávamos na Alemanha, nossa escolha foi “O Diário de Anne Frank”, e depois debatemos sobre a Segunda Guerra Mundial e o início da divisão dos muros no País.

Outro ponto, mais relacionado à tecnologia, diz respeito à realidade virtual. Em minha opinião, essa tecnologia causará enorme impacto em nossas vidas, principalmente nas áreas de educação, medicina e esportes. Como gosto muito de ciclismo, li recentemente sobre uma empresa que está lançando um aparelho de realidade virtual com uma bicicleta em cima de um rolo similar a uma esteira que possibilita a escolha de diferentes cenários para se pedalar, do Rio de Janeiro a Toscana… O potencial é grande, mas isso também traz o desafio de debater mais sobre as interações pessoais.

Se você realizar tudo que já desejou, pelo que gostaria de ser lembrado?
A.H.
Gostaria de ser lembrado como um líder que construiu times que puderam ser desenvolvidos e que prosperaram. Quero ver a moçada que contratei há quinze anos no Google assumindo posições importantes na Ásia, em Nova York. Obviamente, é legal ter o reconhecimento de ter sido o cara que trouxe o Google e o Facebook para a América Latina. Gosto disso. Mas, no fundo, o que mais me motiva é ver as pessoas com quem trabalhei se dando bem e crescendo. Às vezes, recebo mensagens desse pessoal dizendo que nunca esqueceram dos nossos papos de carreira, dos conselhos, dos nossos one on ones. No final das contas, o respeito criado entre as pessoas é o que mais importa. Para mim, esse é o legado.

Acredito que o número de pessoas com quem trabalhei no passado e não me receberia para um almoço ou papo é bem pequeno. Pensei sobre isso recentemente. Entre a corrida e a pedalada matinal, sempre separo uns minutos para meditar. Esta semana me dei conta de que durante minha trajetória profissional uma certa sensação de ressentimento ficou com apenas duas pessoas. Por isso, tomei a decisão de mandar um e-mail para uma delas. Isso depois de quase sete anos sem um diálogo. Foi ótimo. Me deixou super aliviado, porque a pessoa me respondeu na hora sendo bem receptiva. Isso me ajuda a não deixar nada em aberto!

Se você encontrasse o Alexandre Hohagen recém-formado saído da sua primeira faculdade, o que diria?
A.H.
Eu tenho uma jovem Alexandre Hohagen. É minha filha de 21 anos que já está trabalhando (risos)! Diria o mesmo que falo sempre para ela: respeite as pessoas, sem pensar em níveis, e se dedique muito no seu trabalho, pois o mundo está cada vez mais competitivo. Por exemplo, lembro de ter ouvido da Teresa Sanchez, uma de minhas líderes no início de carreira: “Nunca vi um estagiário tão bem vestido como você! Sua camisa é perfeita! Você já se deu conta de que você acaba se diferenciando dos outros?”. Obviamente esse é apenas um exemplo. Hoje em dia há outras maneiras de se diferenciar. Através da leitura, da postura, da dedicação, da coragem de errar, do olhar colaborativo, do entendimento holístico de uma organização….

Infelizmente, vivemos uma verdadeira comoditização profissional. No passado, falar inglês era um grande diferencial e pessoas eram contratadas apenas por essa habilidade. Hoje, a molecada já entra no mercado de trabalho sabendo ao menos três línguas. É preciso se perguntar em como se diferenciar em um momento tão comoditizado como o do mundo corporativo.

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