Para transformar, é preciso que a mudança venha de dentro pra fora | Entrevista com Ubiratan Sá — Presidente da ARLANXEO no Canadá (de Fevereiro de 2013 a Dezembro de 2016)

Ubiratan Sá, presidente da ARLANXEO no Canadá (de Fevereiro de 2013 a Dezembro de 2016), líder no setor de borrachas sintéticas, foi entrevistado por Ney Silva, sócio da Corall Consultoria, por videoconferência. De Sarnia, pequena cidade canadense, Sá analisou com profundidade a indústria química e petroquímica, traçou um paralelo dos choques culturais de se trabalhar em diferentes regiões, como Estados Unidos, Colômbia e Argentina, e debateu sustentabilidade e inovação, além de detalhar a criação da ARLANXEO, joint venture entre a alemã Lanxess e a saudita Saudi Aramco.

Para transformar, é preciso que a mudança venha de dentro pra fora. Por maior que seja o nível de estímulo externo, só é possível sair da zona de conforto quando algo interno pede uma mudança

Confira os principais trechos da entrevista.

Fale um pouco de sua trajetória, desde a universidade de Engenharia Química na Universidade Federal da Bahia, até o momento como presidente da ARLANXEO Canadá.
U.S. Decidi cedo me tornar engenheiro químico e essa deliberação foi acertada, apesar de ter sido feita aos 16 anos. Desde a universidade senti o chamado pela vida executiva. Obviamente, quando se é adolescente, não se sabe exatamente os passos necessários para atingir determinados objetivos. Mas, para mim, pensar em trabalhar com pessoas sempre foi atraente. Estagiei na Dow Chemical, na Bahia, e, em seguida, recebi o convite para trabalhar no headquarter da empresa em São Paulo. Na época, não conhecia a cidade e não entendia exatamente o trabalho que desenvolveria, mas achei um desafio interessante e o aceitei. Essa talvez foi minha primeira experiência de vivência em uma cultura diferente, mesmo dentro do Brasil. As culturas tanto de trabalho quanto de vida entre Salvador e São Paulo são bem distintas. Acredito que a única coisa que une baianos e paulistanos é o Carnaval (risos). O começo do trabalho em São Paulo foi um pouco difícil, justamente em função da resistência da maioria das pessoas com quem trabalhava em ter alguém de fora realizando um trabalho que aparentemente poderia ser feito por um local. Eles não sabiam que as lideranças da Dow possuíam uma estratégia que consistia em trazer alguém com experiência em operações para fazer planejamentos de operações. Essa atividade, na sequência, se tornou supply chain management. Nesse período, voltei à universidade e cursei pós-graduação em Administração Industrial na USP, uma incrível experiência em que aprendi muito, me aproximando de pessoas extremamente inteligentes, capazes e que me ajudaram a entender melhor muitas coisas. Depois, recebi um convite interno da Dow de implementar o SAP nas operações da América do Sul. Em função disso, precisei ir aos Estados Unidos para fazer um treinamento de sistema. Fiquei um tempo em Midland, Michigan, e em Freeport, Texas. E, novamente, senti a mudança cultural. Semelhante ao que ocorre aqui no Brasil, nos Estados Unidos as diferenças entre Norte e Sul são marcantes. O estilo de vida em Midland mostra uma atitude de comportamento restrita, que é diferente do Texas. Até porquê, no Texas, a cultura de liberdade individual é mais valorizada do que no Norte e no Nordeste dos Estados Unidos. Voltei ao Brasil por um tempo e, em seguida, ajudei na implementação de operação em Cartagena, na Colômbia. Outra experiência interessante, dessa vez em um país de língua espanhola. Eu já falava um pouco do idioma. A receptividade dos colombianos foi fantástica, sendo melhor até do que em alguns lugares do Brasil. Nós brasileiros possuímos a autoimagem de receptividade e hospitalidade, mas isso não é necessariamente verdade em todos os lugares do país. Em alguns lugares, acontece o contrário. Existe até certa hostilidade. Em seguida, fui para Argentina. A maioria das pessoas acredita que em função da rivalidade de brasileiros e argentinos no futebol, essa antipatia seria transferida para a vida cotidiana, mas não é verdade. Fui muito bem recebido nas duas cidades onde trabalhei durante um ano e meio. Voltando ao Brasil, tomei a decisão de deixar a Dow depois de quinze anos de carreira. Foi difícil, mas acho que essa escolha foi tomada no momento correto. Já havia planejado continuar evoluindo na carreira executiva e, apesar de todas as indicações da Dow, o timing não estava alinhado com meu desejo. Como outra empresa me ofereceu a oportunidade que queria no tempo que esperava, resolvi sair da Dow e começar a trabalhar na BASF. Essa foi minha primeira posição executiva de maior impacto. Eu era gerente de produção de cinco unidades de produtos agroquímicos e, na época, já era possível ver o direcionamento de reestruturação da indústria química no setor agroquímico. No período, várias empresas possuíam atividades pulverizadas e market share menor de 10%. Depois, essas companhias começaram a entender que por meio da consolidação e aumento do market share, conquistariam ganhos de escalas e sinergias. Presenciamos isso acontecendo na indústria juntamente com inovações relacionadas a transgênicos, herbicidas e outros produtos químicos utilizados no ataque de grande variedade de espécies.

Esse movimento de consolidação e aumento do market share continua acontecendo na indústria, como observado recentemente entre a Dow e Dupont, a tentativa de aquisição da Monsanto pela Bayer e os planos da Monsanto de adquirir a Syngenta. Como você vê essas uniões?
U.S. Acredito que essa situação deve continuar por um bom tempo. Na indústria que trabalho atualmente, a de borrachas sintéticas, tenho observado nos últimos dez anos um movimento de consolidação entre os líderes da indústria, seguindo a lógica de mercado iniciada pelo Boston Consulting Group e Jack Welch, até então na liderança da GE, que diz “se você não está entre os dois líderes do mercado em que atua, não vale a pena estar nesse mercado”. Exceto quando se tem um pequeno negócio focado em um nicho de mercado que oferece a rentabilidade necessária. Quando se fala na indústria química e petroquímica, que exige altos investimentos, observa-se barreiras de entrada e saída muito altas. É um jogo para grandes players. É muito difícil trabalhar nessa indústria no fundo de um quintal ou de uma garagem. É claro que quando se fala da indústria de informação microeletrônica, por exemplo, trata-se de uma escala pequena no início que, quando se torna industrial no futuro, conta com outros parceiros que fazem os componentes que resultam na inovação. Alguns dos exemplos citados são os de aquisições hostis de empresas via mercado de ações, revelando aspectos em que grandes competidores entendem que a regra do jogo é o conflito. Em outros aspectos, os mesmos competidores, como Dow e Dupont, enxergam o benefício da colaboração. Eles avaliam que a melhor estratégia envolve a união e depois uma reestruturação das atividades dentro dos segmentos industriais que as diferentes empresas atuam, unindo as coisas mais fortes que têm e buscando sinergia, assim se tornando melhores empresas no futuro. Portanto, os executivos líderes das empresas normalmente escolhem entre esses dois extremos para decisões de mercado: a competição por conflito, praticamente uma guerra de mercado, e a colaboração por acordo. Entre as duas, no meio do espectro, são encontradas as joint ventures, tripartites, associações de indústrias em torno de determinado negócio, que normalmente funcionam por um período de tempo e são uma transição. Dentro da questão da inovação tecnológica, a indústria química e petroquímica possui ondas de inovação de longo tempo. Uma tecnologia para se estabelecer precisa do laboratório, depois ser considerada como unidade industrial e, só em seguida, recebe investimento. A produção e o período necessários para a unidade funcionar e pagar seu investimento varia em ciclos de vinte a quarenta anos. Quando se pensa em um século, falamos entre três e cinco ciclos de inovação. No começo do século 21, talvez ajudado por outras tecnologias de suporte, como informática, da produção industrial, automação, etc., talvez esses ciclos se reduzam. Você acredita que essa característica particular da indústria química e petroquímica introduz dinâmicas de inovação diferentes das encontradas em outros setores? Por exemplo, o mercado automobilístico, que sempre foi operado por grandes corporações com capital bastante intenso, é impactado por inovações tecnológicas cada vez mais experimentadas, como o carro elétrico ou carro a dínamo.

“No Brasil, enfrentamos tantas dificuldades para ter sucesso em qualquer atividade que acabamos criando a capacidade de buscar alternativas e não nos detemos nas primeiras dificuldades.”

Você acredita que a indústria química e petroquímica está mais preservada de inovações como essas ou você já vê algumas tendências que podem ser consideradas como possíveis ameaças?
U.S. A indústria automobilística tem aproximadamente 110 anos e continua produzindo em série. Na contramão dessa tendência, destaco uma inovação da Toyota na década de 70, que, em vez de investir nesse tipo de fabricação, realizou uma produção enxuta. A indústria já tinha aproximadamente 80 anos quando surgiu essa inovação no processo produtivo. De fato, o automóvel apresentou uma série de mudanças em sua aerodinâmica, motor de combustão, freio, sistema de tração, controle de navegação — aqui, ao lado da informática, que usada em veículos gera uma outra tecnologia. No entanto, apesar de todas essas inovações, exceto a realizada no processo produtivo pela Toyota, o carro continua basicamente um veículo movido a um motor de combustão interna que usa um hidrocarboneto, tração nas quatro rodas e pneu feito de borracha. Não há uma ruptura na tecnologia. Mas, se o veículo como é hoje introduziu uma série de modificações na infraestrutura mundial, com relação a rodovias, refino e distribuição de petróleo etc., a movimentação para veículos elétricos exige duas coisas. Primeiramente, um processo de produção diferente, relacionado aos materiais e tecnologia. É importante pensar na segurança no processo de navegação, por exemplo. Imagine um terrorista hackeando o sistema de navegação de uma cidade como Nova York! Existem ainda uma série de barreiras a serem vencidas para esse aspecto conceitual se tornar realidade. O segundo ponto é referente a geração da energia elétrica. Precisamos indagar como a mesma será gerada. Por meio de queima de gás natural? Se ocorrer dessa forma, teríamos o mesmo efeito, de 10% a 15% menor do uso de gasolina. Entre o conceito em uma indústria de investimentos altos e de sua utilização há um gap de tempo razoável para a montagem da infraestrutura necessária. Voltando para indústria química e petroquímica, me pergunto quais foram suas grandes rupturas. Se considerarmos que a indústria nasceu em 1865, sua primeira grande mudança foi relacionada com as plantas de processo contínuo, que funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana. Isso gerou impacto, pois aproveitava toda energia que mantém a planta em funcionamento. Na sequência, vieram os catalisadores. Essa continua sendo a área de pesquisa com maior potencial de mudanças. O catalisador pode facilitar a quantidade de energia necessária para iniciar uma reação e, assim que essa reação é iniciada, gerar uma auto alimentação. O que liga as indústrias automotiva e química é a quantidade de energia utilizada na geração de determinado output, seja um veículo ou a quantidade específica de material a ser utilizado. Se a população mundial alcançou em um século a multiplicação, foi em função das inovações tecnológicas criadas entre o final do século 19 e o começo do 20, aperfeiçoadas no processo produtivo e que trouxeram a base para a sociedade moderna de consumo. Na indústria química, um dos pontos principais está relacionado ao impacto ambiental. Quanto menos se consome de energia e recursos naturais para gerar determinado produto, mais sustentável a empresa se torna. Isso é o que acontece na geração de resíduos. Hoje, o maior desafio da indústria é minimizar ou eliminar essa geração. É preciso trabalhar em um ciclo produtivo, como a ARLANXEO Canadá, que desde 2013 busca uma utilização industrial para o que antes considerávamos um resíduo em outra indústria. Acredito que essa é uma inovação tecnológica que pode vir a colocar uma empresa fora do mercado competitivo se a mesma não for capaz de atuar de forma sustentável, tanto do ponto de vista de utilização energética quanto do impacto ambiental. Creio que esse tema ganhará mais força ao longo do tempo e as empresas que conseguirem entender como vencer esse desafio tendem a permanecer no mercado.

Falando sobre desafios referentes a sustentabilidade, você citou o menor uso de energia e a geração de resíduos, que despertam amplo interesse da população. Quais os desafios que sua empresa ou a indústria de forma geral vêm enfrentando nesse campo e quais suas previsões sobre os desafios dos próximos anos?
U.S. O primeiro desafio da indústria é a conscientização. É necessário entender que o impacto ambiental gerado pela atividade industrial pode ser minimizado e eventualmente eliminado com práticas diferentes. É preciso discutir como minimizar ou como tornar esse impacto absorvível pelo meio ambiente de maneira que se renove e que o mesmo tipo de padrão de vida e aproveitamento dos recursos naturais se reproduzam em gerações futuras. Essa definição de sustentabilidade não é só bonita, mas funcional quando se pensa em negócios. Quando se possui algum tipo de atividade, é preciso fazer uso dela de modo que o impacto gerado não elimine aquele recurso e impeça que próximas gerações tenham acesso a ele. Os recursos mais facilmente observados são a água e o ar e a qualidade do acesso a esses bens. Além desses recursos, existem outros. Por exemplo, essa entrevista está acontecendo por transmissão de vídeo. Estamos a uma distância de milhares de quilômetros, mas estamos nos vendo e nos correspondendo. Os componentes que fazem partes de recursos como telefone e computador são metais raros e ocorrem na natureza em pequena quantidade. Se durante nossa geração e na próxima utilizarmos todos esses metais e não soubermos como tratar de sua manutenção, isso vai acabar. Também destaco a obsolescência programada dessas tecnologias. Esse rápido ciclo possui dois componentes básicos: a própria evolução da tecnologia, já que a pesquisa gera melhorias no produto, e a lógica de mercado. Se um celular com vida útil de dez anos é vendido, a próxima venda de um novo aparelho do tipo só acontecerá em dez anos. Na prática, sabemos que atualmente o smartphone se torna obsoleto em cerca de dois anos, continuamente trazendo novidades mais interessantes do que traziam em um passado próximo, fazendo com que suas vendam sejam cinco vezes maiores do que seriam em um aparelho com vida útil de dez anos. Logo, do próprio ponto de vista de mercado e de geração de riquezas, vendas mais frequentes e uma curta obsolescência fazem sentido. Talvez uma nova tecnologia venha a substituir a geração e transmissão de imagem e som nos próximos trinta anos. Provavelmente isso acontecerá, mas é preciso que a população alcance um nível de consciência geral a respeito, assim como os executivos que estão à frente dessas indústrias.

Atualmente, você vive no Canadá. Quando se olha para o Brasil, somos normalmente reconhecidos como um povo hospitaleiro e que recebe bem os estrangeiros. Como sua empresa no Canadá recebeu um presidente brasileiro? Como foi sua experiência?
U.S. Mencionei anteriormente que já havia trabalhado nos Estados Unidos e tive a ideia equivocada de que encontraria algo semelhante no Canadá. Entretanto, tive uma grata surpresa. Aqui, especialmente na região de Sarnia, onde a empresa está localizada, as pessoas são muito semelhantes aos brasileiros, muito hospitaleiras e emotivas. Foi a primeira vez que um brasileiro assumiu a presidência da companhia e, por isso, os colaboradores também não sabiam o que esperar de mim. Antes da minha vinda, a empresa teve três ou quatro presidentes alemães. Isso acarretou um choque de culturas, já que alemães e canadenses têm diferentes maneiras de ver o mundo e tomar decisões. Países como Canadá, que ainda são membros da comunidade britânica, têm uma relação com tradição e imigração, diferente de nações como os Estados Unidos, cuja característica básica é a independência e liberdade individual. Esses dois traços históricos têm muito a ver com a formação da sociedade e dos valores que acabam sendo perpetuados na mesma. Outro aspecto interessante é que em função da natureza ser inclemente por meio de invernos rigorosos, as pessoas tendem a ajudar umas as outras. Existem muitas instituições não governamentais com pessoas dedicadas a coletar doações e ajudar os mais necessitados ou resolver determinadas causas. Eu, por exemplo, estou inserido em um banco de coleta de sangue e a cada dois meses faço doações. Também existe a abertura para imigração. O maior contingente de imigrantes aqui é de filipinos, chineses, indianos e alguns europeus. Existe uma forte comunidade brasileira também em Toronto, Quebec e Montreal. Em Sarnia, por exemplo, o número de brasileiros é de cerca de 20 pessoas. Não é muito expressivo, mas conseguimos fazer algumas reuniões (risos). Além da grande abertura ao imigrante, há muito respeito. É uma sociedade que tende a ser igualitária, não sendo socialista. O regime econômico é capitalista, mas o grande percentual da população, mais de 85%, pertence a classe média. A concentração de renda não é expressiva, e mesmo que existam pessoas muito ricas, são poucas. Da mesma forma que existem pessoas muito pobres, também em menor número, principalmente pelo fato de ser praticamente impossível sobreviver no país vivendo nessas condições. Com temperaturas abaixo de -20ºC é impossível sustentar a vida humana.

“Todos trabalham no mesmo nível, apenas tendo diferentes responsabilidades. Somos pessoas iguais. Não preciso ser tratado de maneira diferente por ser o presidente da empresa.”

Usando sua experiência na gestão de equipes, quais as características mais comuns ao brasileiro que te auxiliaram e quais trouxeram mais desafios?
U.S. A flexibilidade e a criatividade. No Brasil, enfrentamos tantas dificuldades para ter sucesso em qualquer atividade que acabamos criando a capacidade de buscar alternativas e não nos detemos nas primeiras dificuldades. Acredito que, de forma geral, fora do país, alguns países se habituaram a criar uma cultura mais rigorosa sem espaço para olhar outras alternativas. Encontrei muitas vezes pessoas buscando tratar mais dos sintomas de problemas do que das próprias causas, esquecendo que o sintoma é efeito e reflexo de alguma coisa. Outra questão é que brasileiros, de forma geral, tendem a ser humildes. Não diria isso da classe mais rica, em que acontece o contrário. As famílias que detém 80% da economia brasileira tendem a ser arrogantes e a achar que são diferentes dos demais seres humanos. Talvez minha história pessoal tenha me influenciado a ver o contrário e deixar claro que todos trabalham no mesmo nível, apenas tendo diferentes responsabilidades. Somos pessoas iguais. Não preciso ser tratado de maneira diferente por ser o presidente da empresa. De uma forma geral, o feedback recebido quanto a isso é que as pessoas sabem das minhas intenções, mas consideram muito difícil superar essa barreira da hierarquia.

Você já liderou uma série de transformações nas organizações em que trabalhou. Sabemos que cada líder vai aprendendo com essas experiências e acaba formando alguns princípios direcionadores de transformação. Quais são os seus?
U.S. Inicialmente é importante entender que para mudar é preciso que a mudança venha de dentro pra fora. Por maior que seja o nível de estímulo externo, só é possível sair da zona de conforto quando algo interno pede uma mudança. É por isso que talvez tantos fumantes continuem a fumar, por mais que intelectualmente entendam que o ato é prejudicial à saúde. Existem muitos livros de uma literatura especializada falando sobre gestão de mudanças e quais são suas fases. Do meu ponto de vista, o primeiro ponto é entender seu processo de mudança e suas reações a ele. O importante para alguém na minha posição é identificar quem são as pessoas que lideram e abraçam a mudança com mais facilidade e mostrar a elas os benefícios de se fazer isso e estimular a motivação. E isso exige resiliência e diligência.

Se você tivesse que sugerir alguma reflexão para os jovens recém-formados e ávidos por novas perspectivas, o que você diria?
U.S. Diria que é preciso se manter aberto para novos conhecimentos. Mantenha-se curioso e com seu espírito aberto a entender as coisas e saber qual a diferença entre o que é relevante e o que não é. Se aprofunde no que for relevante e procure fazer a diferença no que você se considera bom.