Planejamento Estratégico — Olhando pelo Retrovisor

Planejamento Estratégico — Olhando pelo Retrovisor

Temos discutido bastante na Inventta o pensamento estratégico e os formatos de planejamento que estão sendo usados pela maioria das empresas que conhecemos. Creio que nos próximos dias outros artigos sairão com partes dessa discussão bastante ampla e rica (o papel do Conselho, os processos de planejamento, forecasting, etc).

Uma das questões que gostaria de aprofundar neste texto tem a ver com os formatos de pensamento utilizado nestas sessões de planejamento. Se planejar for imaginado como dirigir um veículo, estamos passando muito tempo olhando pelo retrovisor.

As organizações tendem a apegar-se a sua origem ao invés de buscar sua destinação.

As pessoas, e as empresas consequentemente, são bastante apegadas com suas origens e acabam reforçando muito mais estes pontos do que a discussão de “para onde vamos?”, “quais os caminhos?”, etc. A destinação, neste sentido, não é uma visão mística de destino, mas sim o fluxo dinâmico de buscar se colocar em lugares de maior valor e resultado. Buscar sua destinação significa também encontrar formas de levar pessoas a alcançar seu potencial pleno.

As técnicas e ferramentas mais tradicionais de gestão de empresas nos ajudam a criar uma boa visão do passado-presente, mas já não são mais suficientes para tratar sozinhas das questões complexas que o mundo corporativo atual precisa enfrentar. As corporações vivem em um ambiente mais fluido:

  • Tecnologias Transformadoras: Novas tecnologias surgem a cada dia, transformando nossa relação com o mundo, com o trabalho, com o próximo. Nosso jeito de interagir com o mundo nunca sofreu tantas transformações em tão pouco tempo.
  • Pessoas Empoderadas: O mundo digital, as redes sociais, as novas mídias ampliaram o poder do indivíduo a medida em que promoveu amplo acesso ao conhecimento, à liberdade de expressão, a novos modelos de relacionamento e organização social.
  • Negócios Conscientes: O capitalismo tradicional, aquele que visa o lucro a qualquer custo, sem pensar nos impactos ambientais e sociais está em cheque. Uma nova consciência do papel das organizações no mundo começa a surgir.

Este cenário mais complexo já é estudado por muitos pensadores, sejam sociólogos, economistas, designers, etc. Novos conceitos começam a surgir, como a “Nova Economia”, a “Economia da Transição”, a “Modernidade Líquida”, o “Pós capitalismo” ou qualquer outra forma de tentar explicar este contexto diferente que estamos enfrentando.

Seja qual for a sua crença sobre as mudanças que estão ocorrendo na sociedade, para a maioria dos negócios hoje o ambiente é mais complexo. E é aqui que mora a questão inicial deste texto: no momento de (re)discutir o planejamento estratégico, uma grande parte das vezes o formato de pensamento utilizado ajuda a reforçar os elementos de origem das pessoas e da empresa (estratégia vigente), ao invés de buscar se conectar com uma proposta de valor que faça sentido neste cenário (estratégias emergentes).

Quando falo em “formato de pensamento” a crítica que está implícita é a de que muitas vezes a atividade de planejamento é encarada como um processo estanque, e o PENSAR ESTRATÉGICO deixa de ser uma questão relevante na atividade. O pensar estratégico é mais importante do que passar pelo processo de planejamento.

Este é um fenômeno que observamos em várias áreas, como por exemplo no Design Thinking (DT): as empresas e consultorias estão cada vez mais introduzindo o DT como um processo de negócio, mas descuidando da importância do tipo de pensamento que é empregado nesta abordagem.

Para tangibilizar: fazer um protótipo é uma forma de fazer questionamentos ao mercado/sociedade. Assim como criar uma hipótese de negócio, o protótipo também tem uma função de questionamento e de produzir novas perguntas.

Podemos citar ao menos três formas/modelos de pensamento que contribuem com negócios:

  • Engineering Thinking: é um formato muito forte para a solução de problemas, onde são exploradas as diversas variáveis que compõe uma questão e se maximiza os resultados à partir da maximização desta equação. É um olhar extremamente analítico e se impulsiona pela solução.
  • Business Thinking: é um formato que usa métricas e indicadores para avaliar competências de negócios, foco e alinhamento estratégico, dentre outras variáveis, para isolar decisões gerenciais e de investimento para depois otimizar e priorizar ações e consequências. É um formato que se impulsiona pelos momentos de decisão.
  • Design Thinking: é um formato que entende que os problemas são grandes e complexos, e não há uma solução prévia. Ela é descoberta ao longo do caminho, através da iteração e da empatia com pessoas e mercados. A descoberta de um novo olhar sobre um problema é uma das partes mais importantes (reframing do problema). É um formato que se impulsiona pela construção.

Os três formatos acima não são excludentes e podem ser usados para aumentar a capacidade de inovação na gestão e na estratégia das empresas. É importante no exercício de planejar o futuro criar as condições de ambiente para se discutir o futuro e as novas propostas de valor que podem impactar nas rodovias e avenidas de crescimento para as empresas. Olhar para frente, mas sem descuidar do retrovisor.

A inovação promove a constante geração de novas oportunidades e a regeneração das organizações e de suas capacidades de impactar o mercado/sociedade.

Utilizar uma abordagem que amplie as opções para o planejamento estratégico é um bom passo para dar coerência para as ações de inovação de uma empresa. Inovar é um verbo transitivo, ou seja, que precisa de complemento. Inovar para onde e por quê?

Introduzir as ferramentas e abordagens da inovação no planejamento estratégico, questionar os paradigmas de valor atuais da empresa, imaginar novas possibilidades e ampliar as capacidades de se apropriar de novos e melhores valores são alguns dos elementos que trabalhamos em um planejamento estratégico sem olhar tanto pelo retrovisor.

Guilherme Luiz Pereira é diretor da Inventta e escreveu este artigo para o Linkedin.