Trilhando uma bem-sucedida trajetória de duas décadas, atuou em diferentes países até assumir a presidência da empresa no Peru. Alguns anos depois, o desejo de voltar ao Brasil foi concretizado por meio da realização de um sonho antigo: trabalhar na Natura. Após um período na companhia, recebeu o convite para ingressar na AkzoNobel, detentora da marca de tintas Coral.
Ele topou o desafio e hoje é Managing Director LATAM para o negócio de Tintas Decorativas. Entrevistado para o Blog da Corall pelo sócio da consultoria, Ney Silva, Campos detalhou o escopo de negócios da organização, as passagens mais marcantes de sua carreira e deu um importante recado a todos os profissionais de Recursos Humanos.
Confira os principais trechos da entrevista.
Conte um pouco de sua trajetória até chegar à sua posição atual.
D.C. Sou carioca e sempre quis ser astronauta. Aos 17 anos, decidi estudar no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). A maioria das pessoas desiste deste sonho durante a infância, mas meu desejo continuou. No meio da faculdade, ficou mais claro para mim que o caminho era difícil de ser trilhado. Durante esse período, aprendi um pouco sobre negócios como um dos fundadores da empresa júnior do ITA, a segunda do Brasil.
Em 1994, comecei em marketing na P&G e no ano seguinte passei a trabalhar full time na área Vick, de farmacêutica. Nesse meio, cresci, fiquei por cerca de cinco anos e mudei para área de detergentes. Queria morar fora, pois nunca tinha tido essa experiência e, entre 2000 e 2002, fui global de Ariel nos Estados Unidos.
Voltei ao Brasil como diretor de marketing de detergentes do País e do Cone Sul, atuando também com Argentina e Chile. Passei a reportar a um pequeno grupo na Venezuela e depois de quatro anos fui novamente para o exterior. Em seguida, voltei para cá, casei e tive minha primeira filha. Quando ela ainda tinha sete meses, fui com a família para o México, onde ficamos baseados por quatro anos. Minha atuação era relacionada ao mercado de limpeza, que era bastante grande. Depois disso, consegui minha primeira posição de presidência no Peru, em 2009.
Foi um lindo desafio, pois o País estava em um período de formação de autoestima. Apesar da P&G ser a maior empresa de bens de consumo sem alimento do Peru e líder, crescia muito abaixo do mercado. Implementamos uma grande mudança de ambição, capacitação. Por fim, fomos capazes de atacar e trazer mais categorias para acelerar o crescimento. Com isso, ultrapassamos o mercado do Chile, o que foi uma grande conquista.
Depois disso, com quase vinte anos de P&G, queria outros desafios e minha família desejava voltar ao Brasil. Sempre namorei a Natura a distância, desejando fazer parte daquilo e consegui fazer acontecer. Passei a trabalhar lá em 2013 cuidando de parte da área de cuidados pessoais. Depois de um tempo, gerenciei todo setor. A empresa era incrível, mas passava por um momento difícil. E isso foi complexo para mim, pois já havia vivido uma experiência como presidente e tinha aquela vontade de realizar mais.
Em seguida, surgiu a oportunidade de ingressar na AkzoNobel. Não conhecia a empresa, apenas a marca Coral. Me dei conta que o escopo de trabalho envolvia fábricas, inovação, muitos países e percebi que era isso que buscava. Além disso, sempre tive a curiosidade de trabalhar em uma corporação europeia, já que havia apenas atuado em uma empresa americana e outra brasileira. Estou há pouco mais de um ano e muito feliz.
Você teve uma passagem marcante que te ajudou a formar quem é hoje?
D.C. Várias me marcaram e sou uma espécie de colagem de todas. Mas, destacaria quando estava no México, vindo de uma carreira muito ascendente e sempre muito bem avaliada. Lá, tive um problema complicado, pois a empresa havia tomado decisões de preço que tinham afundado o negócio. Me pediram para realizar um plano de resgate muito focado em reinvestir parte desse aumento de preço em promoções que nos ajudassem a recuperar volume e manter as vendas para termos um pouco da lucratividade. Esse projeto se chamou “Laundry Reloaded” e foi muito bem-sucedido. Meus superiores (um da operação mexicana e o outro da região) ficaram muito satisfeitos. Porém, antes da minha avaliação, os dois mudaram de posição.
Com isso, tivemos um novo presidente no México, peruano, que tinha passado por um curto período na categoria. Olhando nossos resultados em um encontro global, disse que não conseguia entender a criação de um plano que investia dinheiro, vendia a mesma coisa e recuperava volume. Ele era muito financeiro. Quem estava nessa reunião não explicou que esse era o plano desde o início e ficou a impressão de que não havíamos entregue nossos objetivos. Mas, cada um conta sua história…
Quando ele chegou no México, já tinha uma opinião muito negativa a meu respeito, mal falando comigo. Um dia, o perguntei se teria espaço no time dele. E foi algo inédito para mim, pois sempre fui bom aluno e nunca havia passado uma situação de risco de perder meu emprego por conta de performance. Ele foi claro dizendo que os próximos meses seriam cruciais e que, se eu apresentasse resultados como aqueles, não teriam espaço para mim. Agradeci pela sinceridade e pedi ajuda por meio de feedback e proximidade para construir mudanças significativas. Acabamos trabalhando bem e os resultados melhoraram com o passar dos meses. Acabei sendo bem avaliado e futuramente fui promovido por ele para unidade peruana.
Me formou muito, pois foi um aprendizado difícil. Com isso, conversei com meus mentores e vi que, de alguma forma, todos passam por isso. E esta sensação é poderosa, pois você se dá conta que não existe certo ou errado e que as coisas são baseadas em pontos de vista diferentes. Esse tipo de experiência te dá muita bagagem. Às vezes dá para virar o jogo, outras não… E também esse tipo de coisa quebra a mística que o executivo que cresceu é super-herói. Muitas vezes me dizem que nunca passei por situações difíceis na vida (risos). Menos! Todo mundo passa!
Essa experiência impactou na forma com que você olha para sua equipe?
D.C. Impactou muito, pois quando se julga a performance de alguém, não sabemos de muitas coisas. Por isso, gosto de olhar para contexto, ação e resultado. A fusão da P&G com a Gilette foi um momento em que a empresa passou que não fazia muito sentido para mim, pois a segunda é uma organização muito mais focada em números. E acho que utilizando essa ótica é possível ser injusto. Algumas pessoas pegam um vento mais favorável e outras têm que batalhar muito mais para se sobressair em situações difíceis. Além disso, acho essencial entender os skills de cada um dentro de suas tarefas. Ter a sensibilidade de enxergar que quando uma pessoa não consegue produzir algo, pode se sobressair fazendo outra coisa.
“A parte mais difícil é esticar a corda da organização sem arrebentá-la. Muitas vezes, o líder pensa que ninguém ao seu redor é bom o suficiente e recruta muitos de fora, procurando um núcleo que simplesmente bata continência. Com isso, a empresa não alcança sucesso, não vinga. Por outro lado, ficar muito tempo em sua zona de conforto te faz perder oportunidades de gerar o máximo de valor. A chave é se perguntar como capacitar sua companhia ao longo do tempo para que a empresa possa mais.”
Quais os principais drivers de evolução para o futuro do seu mercado atual, o de tintas decorativas?
D.C. Como muitos mercados no Brasil, este se desenvolveu muito com o crescimento da classe C e oferta de crédito no País, nos fazendo presenciar uma demanda crescente durante muitos anos. Quando se observa o consumo per capita do brasileiro em litros, é possível notar que estamos um pouco acima da média latino-americana. Esse segmento sofre pela falta de crédito também, pois é um bem que pode ser adiado. Da mesma forma que se pode postergar a compra de um carro, é possível adiar reformas e decorações. Hoje, falando de indústria e não do consumidor final, o preço por litro daqui é um dos menores da América Latina. Na Bolívia, por exemplo, o preço é 30% maior. Nos destacamos para baixo na indústria, o que é bastante atípico. E esta é uma grande oportunidade. Primeiro, é necessário pensar em trazer valor ao consumidor. Existem várias oportunidades de desenvolvimento da categoria, principalmente nos vetores de proteção. A tinta tem um papel de embelezar, mas também o de proteger. Observamos muitos domicílios brasileiros sem pintura na área externa. Isso faz com que residências deteriorem de forma mais rápida.
Outro aspecto importante é trazer cor para a casa das pessoas. Realmente acreditamos, e temos muitas evidências de que um mundo mais colorido é mais alegre. O brasileiro é um povo colorido, mas nossas casas são surpreendentemente brancas. Duas em três paredes dentro das casas do nosso País tendem a ser brancas, palha ou gelo. Por isso, estimulamos a decoração por meio das cores. Ou seja, tirar um pouco da ideia de que a tinta é o último passo da reforma e passá-la para o primeiro. No Brasil, casas são pintadas em média a cada três anos e meio. Na França, é em três e na Inglaterra em dois. Existe a mentalidade de que pintar uma parede é mais barato que trocar um sofá ou cortina. E isso normalmente não é feito aqui.
O terceiro vetor, que também se apresenta como grande oportunidade, é que somos muito preocupados com sustentabilidade. Inclusive, nos últimos anos, aparecemos no Índice de Sustentabilidade do Dow Jones. Por quatro anos ficamos em primeiro lugar. E um de nossos principais movimentos é trazer mais tintas à base de água. Elas têm um impacto de carbono menor para a atmosfera, beneficiando o pintor e consumidor final, pois seca mais rápido, por exemplo. Entretanto, essa tinta é um pouco mais cara. Mas, esta conversão acaba sendo de desenvolvimento do mercado, pois traz mais benefícios a quem compra e ao planeta.
Quais têm sido os principais elementos na sua agenda de transformação para atingir esses objetivos?
D.C. Parte de nossa estratégia é utilizar melhor nossos benchmarks globais. Esta é uma de nossas maiores vantagens, pois temos presença em mais de 80 países. Isso nos traz repertório e possibilita que tenhamos coisas para aplicar e reaproveitar. E muitas de nossas áreas são beneficiadas por isso. Uma de minhas prioridades é converter a organização em uma empresa de alta performance. Um trabalho de melhoria contínua já está sendo realizado, em nível global, em nossas fábricas, por exemplo. Esse mindset gera empoderamento de equipes na resolução de problemas e permeia até a área de negócios.
Recentemente, lançamos uma campanha chamada “Sonhar é essencial, realizar é ouro”, em que discutimos estratégias, metas, escolhas e, principalmente, comportamentos a serem premiados. Hoje, não falamos mais somente de valores, mas de comportamentos que podem nos levar além. Fizemos um rollout em que falei com 100% da empresa. Foi a primeira vez em que o presidente falou com a organização inteira. Isso foi muito importante para que todos conhecessem nossa estratégia. Muitos me disseram que isso não era realizado por medo que informações vazassem. Isso me lembrou de uma frase do Roberto Lima, da Natura, que era: “Tenho mais medo de minha organização não conhecer sua estratégia do que meu concorrente ter acesso a mesma”.
Por isso, realmente acredito que o mais importante é ter todo o time remando na mesma direção, sabendo tomar decisões, mesmo que sejam difíceis. Sim, queremos vender mais, mas de maneira mais rentável. Sim, queremos agradar o cliente, mas sem deixar que organização continue engajada. Sim, queremos ser rápidos e baratos, mas com segurança e qualidade. Dessa forma, as pessoas conhecem suas metas, por onde passa a estratégia e passam a ter uma melhor linha de visão em seu desenvolvimento pessoal.
Nas transformações lideradas por você, quais elementos estão sempre presentes em sua cartilha?
D.C. Minha receita de bolo replicada em toda transformação é um entendimento da dinâmica macro do contexto e a chegada da conclusão do que é sucesso para a empresa e o cliente. Depois disso, vamos para a parte mais difícil, que é capturar o contingente de pessoas, inspirá-las, capacitá-las e, no final, tomar as decisões necessárias para criar os comportamentos esperados.
A parte mais difícil é esticar a corda da organização sem arrebentá-la. Muitas vezes, o líder pensa que ninguém ao seu redor é bom o suficiente e recruta muitos de fora, procurando um núcleo que simplesmente bata continência. Com isso, a empresa não tem sucesso, não vinga. Por outro lado, ficar muito tempo em sua zona de conforto te faz perder oportunidades de gerar o máximo de valor. A chave é se perguntar como capacitar sua companhia ao longo do tempo para que a empresa possa mais. Estamos cortando muito no Brasil, mas ano que vem tenho no meu orçamento um investimento em treinamento que é três vezes maior que o desse ano. Agora, estamos fazendo um treinamento forte com 100% da força de vendas. A última vez que havíamos feito isso foi em 2010. Qual o momento de investir na capacitação das pessoas? É agora, durante a crise! Não depois! É buscar talentos!
Outras coisas importantes são a horizontalidade e o feedback 360º. Nós, latino-americanos, temos uma cultura pessoa-pessoa. Ou seja, muitas vezes temos dedos ao falar com o subordinado e o mesmo acontece no sentido inverso. Se carrega cores negativas com relação a avaliações. É mais difícil discutir o problema, mostrar como se pode ajudar ou falar ao seu líder que ele não está andando na direção correta. É muito difícil ter estas atitudes. Não estão em nosso DNA. Mas, ao mesmo tempo, isso é tão poderoso. Temos que tratar o feedback como um presente e que, por meio dele, se ganha velocidade, precisão, eficácia e eficiência. Este deve ser o foco dentro de organizações de alta performance.
A atual geração não é vermelha, mas verde. Pensa mais no “todo” do que no “eu”. Para mim, isso se apresenta como uma enorme oportunidade para empresas se mostrarem na ótica de coletividade. Afinal, agora, as pessoas mais do que nunca desejam fazer parte de algo maior do que elas mesmas.
Pensando no modelo de gestão encontrado de forma geral no mercado, como você acha que organizações podem evoluir?
D.C. Acredito que o modelo de organização de alta performance atual bebe muito da Ciência do Esporte e de Times. Ou seja, pirâmides construídas de forma diferente, vindas de uma visão inspiradora, estratégias claras e sistemas robustos amparadas por talento na construção de capacitação. Isso difere um pouco de autor para autor, mas não foge muito deste contexto. Quando penso em modelos de gestão, sou um pouco budista, no sentido que o balanço está no meio e não gosto de modelos muito centralizados. Na verdade, acredito que um dos maiores erros cometidos no mundo VUCA* é centralizar demais. Para mim, esta é a pior coisa a ser feita. E nem é preciso falar de empresas. Podemos somente lembrar de impérios colapsados, do chinês ao romano. Karl Max era um matemático e economista brilhante, mas seu modelo da economia de mercado implica em pessoas perfeitas. E as pessoas não são perfeitas.
O que mais gosto na globalização é que no México se tenta uma coisa, nas Filipinas outra, África do Sul uma diferente e a que der mais certo acaba sendo escalada. Infelizmente, atualmente, o que algumas empresas fazem é centralizar, pois não desejam que três mercados diferentes façam coisas diferentes. E vi a angústia de alguns colegas globais dizendo que se frustravam por ser esperado deles a criação de soluções que resolvessem todos os problemas do mundo. Isso em um cenário cada vez mais complexo. E ainda tem gente que acredita que é possível parir uma inovação que funcione para todos!
Por outro lado, acredito que o valor da corporação também está sendo perdido. Não acho que seria melhor para a economia que todos fossem profissionais liberais ou em rede. Ao centralizar, as empresas acabaram se tornando vítimas de organizações locais mais flexíveis. Com isso, acabam sendo menos relevantes aos talentos. E estes talentos não querem mais atuar em grandes corporações buscando processos cada vez mais eficientes. E, às vezes, quando se ganha em eficiência, se perde em inovação. É um balanço muito fino.
Hoje, li um artigo da Harvard Business Review que falava da fomentação de rebeldes internos e sua capacidade de se voltar contra o status quo. Vejo isso como um bom movimento. Sempre tive a sorte de ter chefes que apreciavam minha rebeldia construtiva. E, para mim, é necessário que empresas criem espaços para que as pessoas tenham seu tempo, agenda e escopo para poder se rebelar. Empresas como o Google fazem isso muito bem, possibilitando que 20% do tempo de seus funcionários seja livre. E isso não somente os deixa mais felizes, como faz com que a organização tenha melhores resultados. Este balanço é algo que as corporações têm mais errado que acertado. E acredito que, infelizmente, o Recursos Humanos é culpado disso.
*VUCA: sigla utilizada para descrever a volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity).
Por que você vê a área de RH como responsável dessa realidade?
D.C. Na última década, quando sento com um profissional de RH, não consigo ver diferença entre ele e um de finanças. Hoje, se pensa bem mais em quanto economizar e o que reduzir. Mas, acho que o necessário seria pensar muito mais em como deixar os funcionários empoderados, felizes e orgulhosos. Entender que é preciso ter um break, espaço para se respirar e balancear o trabalho com outras coisas importantes da vida. E, se a empresa não participa ou fomenta isso, o valor das pessoas acaba ficando abaixo do esperado. Além disso, acredito ainda na importância da manutenção intrínseca para se trabalhar. Destaco que a empresa precisaria fazer parte disso também, jogando dos dois lados. O RH precisa estar do lado da organização, mas também pensando em gente. É necessário balancear isso.
Participando de uma série de fóruns de RH, é possível perceber que a função vem passando por muitos dilemas e dores. E muitas são as pesquisas que comprovam o baixo engajamento em corporações. Uma delas é a “Carreira dos Sonhos”, realizada pela Cia de Talentos com parceria da NextView People, que mostra que cerca de 70% dos profissionais, da alta gerência aos recém-formados, não trabalharia na empresa em que atua atualmente se não dependesse de dinheiro. Qual sua percepção sobre isso?
D.C. Obviamente, um fenômeno está acontecendo. A geração X foi posterior a uma “vermelha” no sentido de comunismo, que via capitalismo e corporações com maus olhos. Em seguida, surgiu a Y, que fazia concessões para prover. E vive bem com tais concessões. A atual geração não é vermelha, mas verde. Pensa mais no “todo” do que no “eu”. Para mim, isso se apresenta como uma enorme oportunidade para empresas se mostrarem na ótica de coletividade. Afinal, agora, as pessoas mais do que nunca desejam fazer parte de algo maior do que elas mesmas e, muitas vezes, a corporação não consegue articular esse todo.
Uma de minhas responsabilidades é trazer isso à nossa estratégia de negócios no dia a dia. Ou seja, pretendemos trazer mais proteção e cor para melhorar a vida das pessoas. Se você acha isso legal, ótimo! Venha fazer parte disso com a gente! Se não, tudo bem. Também não queremos quem não pensa como a gente. Por exemplo, fazemos aqui projetos para pintar presídios em parceria com universidades. Esse tipo de movimento faz diferença no negócio? Não. Mas, faz toda a diferença para os colaboradores. Isso vem de fora para dentro, para todos e para mim. Tive algumas conversas com funcionários querendo deixar a empresa dizendo que desejavam mudar o mundo. A isso respondia: “Se você quer mudar o mundo, fique aqui!”. Pois é isso que queremos fazer.
Destaco ainda que a empresa deve ajudar na motivação extrínseca. E isso não é somente o salário. É participar de voluntariado, por exemplo. Pessoas em uma causa comum, atuando em projetos em áreas diferentes. Fazer rotação, não segurar grandes talentos. Isso é um trabalho hardcore de direitos humanos. Requer muito movimento para entender o famoso Employee Value Proposition (EVP), por exemplo. E, com isso, fica mais fácil recrutar e deixar as pessoas certas ficarem mais tempo. Quando vejo jovens com essa insatisfação, não os culpo. Acredito que a responsabilidade é das organizações, que devem conseguir se apresentar como resposta coletiva a quem busca uma causa. E não tem porque as organizações não serem causas. Obviamente, cada uma com a sua. Uma das razões pelas quais nosso engajamento aqui é bastante alto é diretamente relacionado a participação em voluntariado. Nunca vi tantos posts no Facebook relacionados a trabalho como dos funcionários dessa empresa. Realmente existe um orgulho muito grande de fazer parte da missão de levar cor para a vida das pessoas. É fácil se contagiar com isso. E fico feliz por isso acontecer.
