“É preciso trazer um propósito que estimule as pessoas, faça seus olhos brilharem e conecte suas mentes com os projetos propostos”
Em quase uma hora de entrevista ao blog da Corall concedida em seu escritório, em São Paulo, ao sócio da consultoria, Fábio Betti, o administrador de formação e coração, Antônio Bastos, CEO da Omega Energia, se apresentou como um empreendedor em série. De fato, o executivo atuou em diferentes setores, tais como mídia e internet. Hoje, se concentra na produção de energia limpa no Brasil. Durante a conversa, Bastos ofereceu sua visão sobre modelos de gestão, além de destacar a importância de estimular PMEs no fomento da economia nacional.
“O brasileiro tem a virtude de empreender, se arriscar e ser criativo. Se essa energia empreendedora for canalizada para o lugar certo e trabalhada de forma construtiva, podemos transformar o país”.
Confira os principais trechos da entrevista.
Entre outras conquistas, você ajudou na concepção e fundação de novas empresas de diferentes setores, como tecnologia e energia. Imagino que o empreendedorismo seja bem antigo na sua história…
A.B. Sim. E hoje tento manter a mesma pegada empreendedora dentro da Omega.
Isso vem desde a infância? Você era uma criança inventiva?
A.B. Há alguns empresários em minha família e sempre me conectei com o tema. Essa consciência se consolida ao longo da vida e verdadeiramente sinto que empreender é minha vocação, ajuda a explicar minha razão de ser. Nunca me vi fazendo algo diferente.
Antes da Omega, o que você fez que destacaria como algo marcante?
A.B. Comecei na Cotia Trading. Apesar do desejo de empreender estar presente desde aquela época, considerava que precisava desenvolver muito minhas aptidões comerciais, e aquela organização era um lugar ótimo para aprender a vender, comprar, negociar, estruturar transações. Na época, a companhia era a maior trading do Brasil, sendo responsável por enorme volume de operações de importações e exportações. Lembro que o programa de estágio era super concorrido lá na GV, pois a empresa crescia muito, tinha o Pedro Conde como principal acionista e era uma firma que representava o Brasil que dava certo.
Em seguida, comecei a me aproximar do empreendedorismo e fui trabalhar em uma empresa de internet da GP. A partir de lá, deixei de mandar o curriculum e passei a mandar planos de negócio. Empreendi na internet, no mundo real, fiz MBA, participei da fundação de uma empresa de mídia e, junto com a Tarpon e com o Wilson Brumer, criei a Omega.
O que você acha que foi determinante em sua trajetória para te ajudar a chegar ao posto de CEO da Omega?
A.B. Destacaria minha inquietação em relação a como as coisas podem ser versus o que são. Acho que esse elemento é chave. Tudo pode ser muito melhor, e hoje existe mais capital e conhecimento disponíveis do que há 50 anos, portanto basta ir à luta. O Brasil é um país em construção. Tem muita coisa por fazer. E essa vontade de fazer mais e melhor, de achar soluções melhores para aquilo que não existe ou não funciona bem, que impactem positivamente a realidade, é o que me move.
Durante sua trajetória surgiu algum arrependimento?
A.B. Acho que o principal aprendizado é se aliar a pessoas que tenham valores próximos aos seus e que compartilhem a mesma visão, o mesmo sonho. Se isso não acontece, as coisas perdem a cor, ficando pálidas e opacas. Não há nada que justifique ter ao lado gente que não vibre pelas mesmas coisas, que por exemplo tenha o trabalho como uma obrigação, um ônus, que tenha uma relação utilitária com as coisas. Acho que a chave da felicidade é fazer coisas relevantes, verdadeiramente transformadoras e trabalhar com gente que compartilhe crenças e visão de mundo.
Do que você mais se orgulha em sua trajetória?
A.B. Do que foi feito, do legado. Da energia vendida para um cliente que reduziu seu custo, da energia limpa produzida e a emissão de carbono evitada, do desenvolvimento das pessoas que chegam na empresa cheias de sonhos e que vão adquirindo as ferramentas pra transformar o sonho em realidade, do impacto positivo que promovemos em estados como o Piauí e Maranhão. O que me move é a entrega fina,l pois é a melhor expressão sobre o valor do que fazemos, o valor do nosso suor. E com bons resultados, você abre espaço para realizar mais, trazer mais gente para o time, etc.
Como foi a ideia de investir em energia no Brasil? Vocês estavam sentados e alguém disse: “Vamos investir em energia aqui”?
A.B. Nunca é assim (risos). Comecei a conversar sobre a Celesc, com meus amigos da Tarpon. Por coincidência, durante meu MBA pensei, estudei a criação de um fundo de energia renovável no Brasil com foco em sustentabilidade, green economy. O foco era atrair investidores em “energia verde” para o Brasil, pois aqui é possível unir investimento em energia limpa a bons retornos. Na época, alguns cientistas já indicavam que o vento poderia ser algo importante para gerar energia no Brasil, podendo, junto com hidrelétricas e térmicas à biomassa, manter o Brasil crescendo sustentavelmente, sendo referência no mundo em energia limpa.
Esse pensamento ficou no meu reservatório de ideias e o recuperei quando voltei a interagir com a Tarpon sobre a Celesc. Me reuni com meu amigo Gustavo Barros Mattos, hoje sócio da Omega, que atuava em PCHs (Pequenas Centrais Hidrelétricas) e fizemos um pitch. A partir daí, uma série de elementos convergentes nos levaram a criar a empresa.
Montamos a empresa do zero ,pois não víamos nenhuma plataforma no setor que atuasse com a abordagem que queríamos em termos de time/pessoas, cultura, execução, gestão de investimentos e risco. Montamos do zero, o que parece um pouco de loucura haja vista o tamanho de nossos competidores à época. Mas todas as boas ideias têm um importante elemento de loucura, né? Não compramos uma empresa ou ativo, começamos do zero mesmo, colocando ideias em um papel e gastando sola de sapato pelo Brasil e pelo Mundo.
É possível viabilizar uma empresa de internet, por exemplo, um Google ou um Facebook, majoritariamente com capital intelectual, mas no nosso caso, é bem diferente. Precisamos de muitos investimentos para crescer e colocar de pé os projetos, portanto achar um modelo que garantisse crescente conexão de investidores conosco era fundamental para o sucesso. Sair do zero foi algo no mínimo ousado, mas acreditamos em nossas abordagens e ideias, e que elas poderiam nos levar ao lugar que queremos, sermos a melhor empresa de energia do Brasil.
“É preciso trazer um propósito que estimule as pessoas, façam seus olhos brilharem e conectem suas mentes e corações com os projetos propostos.”
Durante minha pesquisa para a entrevista, encontrei a informação de que vocês estão investindo cerca de R$1 bilhão em sete parques eólicos no Maranhão…
A.B. Na verdade são quase R$ 2 bilhões somando 8 parques no Maranhão e 3 no Piauí. Esses projetos ficarão prontos ao longo dos próximos 12 meses.
Como vocês conseguem atrair investidores em um período em que a credibilidade do país não passa por um bom momento?
A.B. Nesses momentos as palavras têm menos força. O trabalho e o resultado que uma empresa tem para mostrar são os elementos que fazem a diferença. Nossa empresa teve um ótimo desempenho operacional até hoje. E essa é uma credencial muito importante para atrair novos investidores. Não somos a maior empresa do setor, mas certamente estamos entre as melhores, e lutamos muito todos os dias para sermos a melhor.
Acredito que o pior momento do Brasil se aproxima do fim e passamos bem por ele. Muitas empresas do setor passam por dificuldades derivadas de um ambiente muito desfavorável. Nós estamos saudáveis e prontos para participar ativamente de um novo ciclo de desenvolvimento do Brasil.
Creio que a razão principal dos bons resultados até hoje gerados são nossas pessoas. Em alguns momentos nos questionamos sobre a necessidade de trazer pessoas com maior rodagem no setor. Todavia, sempre preferimos trazer pessoas de alto potencial, bem formadas e com identificação de valores, deixando a experiência como algo subsidiário que poderia ser desenvolvido e/ou adquirido. Tivemos o cuidado de não nos expor a riscos, trazendo uma rede de parceiros e consultores que nos ajudaram a discernir sobre diversas questões, o que nos ajudou muito a tomar decisões e expandir o conhecimento de nosso time. Temos uma cultura sendo construída baseada em pilares que não são comuns em nossa indústria. A indústria de infraestrutura possui, na média, culturas mais tradicionais. Certamente nossa abordagem de gestão e cultura nos ajudaram a lidar melhor com os diversos problemas, crises e momentos difíceis que o Brasil nos impôs nos últimos anos.
Seu maior desafio é relacionado a pessoas ou a negócios? Como a crise entra nessa equação e no que você vê hoje como maior desafio?
A.B. Existem momentos em que a organização está mais pronta do que as oportunidades oferecidas pelo mercado. Isso é frustrante e é preciso saber gerir as expectativas das pessoas, pois nessas horas não é possível avançarmos o que poderíamos ou gostaríamos. Aqui, se as oportunidades oferecidas pelo mercado são ruins, se os retornos são baixos ou os riscos muito altos, não investimos, esperamos.
Em outros momentos existem oportunidades em profusão, mas o time e/ou a organização não estão prontos para absorver as oportunidades. Nesse caso, se você avança mais rápido do que a capacidade de processamento e gestão da organização, você também terá problemas. Acho que uma das artes da gestão é conseguir equilibrar, e gerenciar ativamente, esses dois elementos.
Começamos em 2008 e ainda existiam bons negócios a serem feitos, mas nossa curva de desenvolvimento organizacional não permitiu que fôssemos muito agressivos no começo, que crescemos muito fortemente. Tínhamos desejos e ambições, mas não tínhamos uma organização pronta. Depois, chegamos a um momento em que os retornos eram muito baixos e que oportunidades eram muito ruins, ou seja, estávamos mais prontos, mas com menos oportunidades. Agora, acho que temos um equilíbrio legal e esse é um bom momento para tentar avançar e expandir nossas fronteiras.
Me recordo de uma conversa que tivemos com Artur Tacla, na época, meu sócio na Corall, sobre plano de carreira. Você disse que não queria engessar colaboradores que levariam três ou cinco anos para assumir seu lugar, mas que desejava trabalhar com quem estivesse pronto para te substituir amanhã. Isso mudou? O que você faz diferente com relação à política de pessoas?
A.B. Temos uma cultura interessante de enfrentar a realidade brutal das coisas, sem trabalhar com ilusões. A incerteza é gigantesca e tudo pode mudar a qualquer momento. Entretanto, às vezes é difícil para as pessoas lidarem com isso. O plano de carreira, muitas vezes, é uma ferramenta que funciona para dar conforto às pessoas e creio que funcione em algumas culturas. Na nossa, seria no mínimo incoerente. Temos um plano de desenvolvimento individual (PDI) e o objetivo dele é deixar as pessoas prontas para enfrentar a incerteza, lidar eficazmente com o novo, e a partir disso construir uma empresa melhor que expanda as oportunidades para todos.
Na prática, é o seguinte: temos um desafio grande e esse desafio é do tamanho da oportunidade que vem acompanhada dele. Buscamos fazer o máximo em termos de desenvolvimento individual e coletivo para capturar o máximo valor possível no tempo certo. Não queremos expor as pessoas a coisas que elas não conseguirão lidar, mas sim desafiá-las a levar a companhia para frente, para outro patamar, juntos, maximizando competências e vocações e endereçando os grandes desafios conforme eles surjam. Essa é nossa lógica. Temos vários casos de pessoas que expandiram seus mandatos rapidamente e assumiram grandes responsabilidades em uma velocidade diferente de outros lugares, e é nessas pessoas que apostamos para liderarem a empresa no futuro.
No modelo de plano de carreira mais tradicional e conservador, a empresa acaba se tornando muito responsável pelo desenvolvimento do colaborador. Nessa outra forma que você descreveu, como se dá essa dinâmica?
A.B. Vou dar um exemplo. Acabei de voltar de uma viagem dos Estados Unidos que fiz com três membros do time. Fomos visitar empresas, analisar projetos e falar com profissionais do setor de energia renovável dos EUA para aprender, para trocar experiências. Viajamos para discutir, abrir horizontes e expandir nossas perspectivas, não para aprender um pequeno passo que gere um certificado que habilite o sujeito a uma mudança de cargo. Viajamos para nos expor, ver quem tem mais vocação, condição e vontade de fazer determinada atividade e, a partir disso, nos organizarmos para tal. Já voltamos com projetos e melhorias derivados do que experimentamos, juntos, lá.
Nosso maior esforço é desenvolver pessoas para que elas tenham mais repertório de forma integral e, dessa forma, possam lidar com incerteza, diversidade e mudanças constantes. Obviamente, respeitando características individuais, vocações, etc.
Você considera a Omega uma organização mais horizontal nesse aspecto?
A.B. Nesse aspecto, sim. Não acredito na horizontalidade total, pois pode enfraquecer as lideranças, e na minha opinião liderança é o grande hiato do mundo contemporâneo. Nosso objetivo final é conseguir montar uma equipe mais diversa e capaz de avançar muito a partir de um ambiente mutante e instável, com velocidade e eficácia. Investimos muito em conhecimento e treinamentos e todo ano fazemos um plano anual que define mandatos, bem como o que se espera em termos de resultados e desenvolvimento de cada pessoa.
Tentamos ter um plano estratégico claro que converse fortemente com nossa visão, deixando estabelecido o que pode ser feito e onde queremos chegar nos anos seguintes. A partir disso, tentamos alocar as pessoas naquelas iniciativas, ou tarefas, em que elas mais podem adicionar valor, fazer a diferença.
A pesquisa “Empresa dos Sonhos” é realizada há mais de quinze anos entrevistando jovens. A edição deste ano foi rebatizada de “Carreira dos sonhos” e, além de falar com a juventude, incluiu a média gerência e a alta liderança executiva. Um dado que chamou minha atenção é que nesses três grupos mais de 70% dos respondentes revelou que não trabalharia na empresa que atua atualmente se não precisasse de dinheiro. O que acha que aconteceu no mundo corporativo para aumentar a perda de atratividade dessa forma?
A.B. Existe uma grande falta de coerência entre o que as empresas dizem e o que elas fazem. E isso é frustrante. Hoje, o mundo é muito diverso, as opções são claras e as comparações inevitáveis. Então o cara que está numa empresa mais tradicional começa a ver como a nova economia funciona, que outros caminhos existem, aí começa a se questionar. As relações de oferta e demanda de trabalho serão muito diferentes do atual. Vocações e interesses comuns serão os definidores do universo de trabalho e a estrutura de troca será mais aberta, mais dinâmica. Essa mudança, claro, se dará ao longo de décadas, mas acho que esse dado apresentado por você já indica que o modelo atual está esgotado. Existem dicas e pistas do que pode funcionar. Pega um workana (www.workana.com), é algo incrível que estabelece uma relação diferente entre oferta de competências e horas e a demanda por tarefas, jobs. Entretanto, às vezes somos forçados a não ir por esses caminhos engessados, por exemplo, por uma legislação trabalhista dos anos 40.
Do ponto de vista de estrutura organizacional, aqui na Omega tentamos trabalhar mais em rede, de forma mais dinâmica, sempre focados na adição de valor e oportunidade e sempre com o olho na mesma bola. Outro ponto, talvez mais difícil de ser medido e promovido, mas existente, é que é preciso trazer um propósito que estimule as pessoas, façam seus olhos brilharem e conectem suas mentes e corações com os projetos propostos.
Eu, por exemplo, não faria uma empresa de energia nuclear ou de térmica a carvão. Nada contra, mas o bom do mundo contemporâneo é que é possível não fazer, e cada vez mais será. Antigamente havia menos opções. É possível investir em energia eólica, limpa, com sustentabilidade, junto com pessoas que querem o mesmo que você. E isso é fantástico.
“Ache as pessoas certas para trabalhar, se divirta, faça o que te entusiasma, e garanta que sua vocação está sendo usada no melhor lugar e com o melhor propósito possíveis”
Estava recentemente na Califórnia e li uma matéria falando que se esse Estado fosse um país, seria a sexta maior economia do mundo. Toda vez que visito a região me impressiono. O que falta para o empreendedorismo no Brasil realmente acontecer como acontece lá? O que falta para os jovens daqui se desenvolverem dessa forma?
A.B. Muita coisa. A primeira é que o Brasil trata os empresários muito mal. Por questões diversas, essa figura é rotulada como uma pessoa que tem interesses desalinhados com os da maioria, o que é uma grande bobagem. Em função dessa cultura, é muito mais difícil para um empreendedor colocar seu total potencial a serviço da sociedade por aqui. Lidar com o governo, por exemplo, é algo muito complexo e que requer uma tenacidade imensa.
O empresário brasileiro que dá certo deveria ganhar três estrelas no uniforme, enquanto o da Califórnia, no máximo duas, pois as condições são incomparavelmente menos favoráveis aqui no Brasil.
Nos EUA, por exemplo, a importância dos pequenos e médios empreendedores para o fomento econômico é enorme, e amplamente valorizada. Não sei o número atual, mas na época que eu morava nos Estados Unidos li que 80% dos empregos no País são concedidos por pequenas e médias empresas. São as PMEs que fazem a economia girar e são elas que aculturam as pessoas sobre a importância do papel da empresa, do empresário, um sujeito que toma risco para oferecer um produto a terceiros que precisam deles e se beneficiam com eles.
Essa profusão de pequenas empresas é uma tendência global, não é?
A.B. Sim. Isso vai acontecer cada vez mais. Acredito que esse número aumentará para 90%, 95%. E isso no Brasil é altamente asfixiado por uma questão cultural. Não é somente culpa do governo, pois ele reflete a sociedade. O brasileiro não reconhece a virtude do empresário. E, claro, o nosso papel é mudar isso. Isso vai ser transformado em cinco anos? Não! É um processo evolutivo. Em uma crise como a que passamos, é possível observar todos os equívocos cometidos e um estatismo desmedido e sem fundamento.
Outro ponto é que não colocamos o conhecimento e as melhores mentes do país para rodar de uma forma efetivamente conectada com a produção e a entrega de valor para a sociedade. Por exemplo, as universidades brasileiras têm uma refração a lidar com companhias e ajudá-las na busca de soluções para os problemas da sociedade. É uma questão ideológica e a pior das privatizações, a do conhecimento. Existe um bloqueio do conhecimento no Brasil, e como isso é semeado na sociedade é um grande problema. É uma questão cultural muito arraigada.
Obviamente, existem outros problemas sérios a serem sanados. A boa notícia é que o brasileiro tem a virtude de empreender, se arriscar e ser criativo. Tomara que isso seja o insumo de um novo pensamento sobre o papel das empresas e dos empresários.
Atualmente você está com 38 anos. Que conselho daria para um jovem que hoje quer empreender em um país que ainda não valoriza muito o empresário?
A.B. Ainda quero ouvir mais conselhos do que dar. Mas diria para ele ser resiliente, sem perder o senso crítico. Não é fácil e você vai ouvir muito mais “não” do que “sim”. É preciso insistir. Mas com senso crítico. Às vezes, se investe muito tempo em uma ideia ruim, o que te faz perder tempo para alcançar a próxima ideia. Tenha as ideias ruins, mas extermine-as rapidamente. A equação boa para fazer projetos decolarem é equilibrar a resiliência com o senso crítico. Outra coisa importante é se associar às pessoas certas. É difícil identificar isso antecipadamente, principalmente quando se é jovem. Mas dá pra pedir ajuda.
Tem algum modelo de liderança que te inspira ou inspirou?
A.B. Ninguém. Gosto de ler. Aristóteles é incrivelmente contemporâneo, por exemplo.
Aristóteles tem uma frase que eu amo que é mais ou menos assim: “Onde os seus talentos e paixões encontram as necessidades do mundo, lá está o seu lugar ”.
A.B. Essa é uma que eu gosto! Como você pode perceber na conversa.
Se sua passagem pela Omega for um sucesso, qual terá sido seu legado?
A.B. O que foi feito. Só isso. Acho que a Omega só será um sucesso na medida em que ela gera algum resultado para alguém. E quanto mais valor adicionado para mais pessoas e empresas, mais próspera ela será. A vocação dela é gerar energia limpa, barata e em volume cada vez maior. Se isso acontecer, está aí o legado.
Com que tipo de líder você gostaria de ser lembrado pelas pessoas que trabalham ou trabalharam com você?
A.B. Como mais um que questionou e que não se acomodou com o status quo ou sucumbiu às dificuldades e que, a partir do compartilhamento de uma visão, fez com que houvesse um deslocamento positivo da realidade através da empresa e das pessoas que se mobilizaram em seu entorno. Na verdade, o importante é o que a empresa (ou nós) fizemos.. O que vão lembrar sobre mim especificamente é irrelevante.
Se você tivesse a oportunidade de voltar no tempo, que conselho daria para seu eu recém-formado?
A.B. Talvez aquilo que já disse antes: ache as pessoas certas para trabalhar, se divirta, faça o que te entusiasma, e garanta que sua vocação está sendo usada no melhor lugar e com o melhor propósito possíveis.
